[สรุปหนังสือ] Billion Dollar Brand Club : How Dollar Shave Club, Warby Parker, and Other Disruptors Are Remaking What We Buy (2020)
by Lawrence Ingrassia
“By targeting a corporate giant’s weakness, a clever start-up with the right strategy, the right message, and the right product value could create a new brand virtually overnight.”
ณ สมรภูมิการแข่งขันที่มีแบรนด์ยักษ์ใหญ่เพียงไม่กี่แบรนด์เป็นผู้ครอบครองส่วนแบ่งการตลาดแบบเบ็ดเสร็จได้เป็นระยะเวลานานหลายสิบปี ผู้บริโภคชาวอเมริกันและทั่วโลกก็ได้มาพบกับความมหัศจรรย์ของการเติบโตแบบก้าวกระโดดของ “แบรนด์รุ่นใหม่” อย่าง Dollar Shave Club, Casper และ Warby Parker ที่สามารถท้าทายความเป็นหนึ่งของแบรนด์เจ้าถิ่นเดิมด้วย “โมเดลการทำธุรกิจ” รูปแบบใหม่ที่ผนวกกลยุทธ์ที่ใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีดิจิตอลเข้ากับวิถีการดำเนินธุรกิจแบบดั้งเดิมที่มีมานานเป็นร้อยปีจนสามารถสร้างคุณค่าที่มากกว่าให้กับผู้บริโภคได้ในแบบที่เจ้าตลาดเดิมคาดการณ์ไม่ถึงและปรับตัวตามไม่ทัน
Billion Dollar Brand Club คือ หนังสือเล่มล่าสุดของ Lawrence Ingrassia อดีตบรรณาธิการฝ่ายธุรกิจของ New York Times ที่หยิบเอาเรื่องราวการเติบโตอย่างชาญฉลาดของกลุ่มบริษัทยุคใหม่ที่กำลังสร้างการเปลี่ยนแปลงต่อพฤติกรรมการซื้อสิ่งของรายรอบตัวเราด้วยกลยุทธ์ที่สามารถท้าทายและเอาชนะแบรนด์ยักษ์ใหญ่ผู้ครอบครองตลาดเดิมได้ทั้งในด้านของราคา คุณภาพ ความรวดเร็ว ความสะดวกสบายและการบริการ ขอเชิญทุกท่านที่สนใจเรื่องราวการสร้างสรรค์โมเดลการทำธุรกิจรูปแบบใหม่ๆอ่านสรุปหนังสือเล่มนี้กันได้เลยครับ
1 | Our Blades Are F**king Great
ในปี 1903 สุภาพบุรุษชาวอเมริกันที่ต่างต้องเสียทั้งเงิน เลือดและเวลาในการลับมีดไปกับมีดโกนหนวดแบบใบมีดตรงต่างก็ได้รับมอบของขวัญอันแสนวิเศษจากนวัตกรรมชิ้นล่าสุดของนาย King C. Gillette ที่คิดค้นมีดโกนหนวดแบบปลอดภัยที่ใช้ใบมีดโกนแผ่นบางที่สามารถเปลี่ยนเข้าออกได้อย่างงายดายในราคาที่ถูกและยังใช้การได้อย่างปลอดภัยและสะดวกสบาย ซึ่งตลอดเวลามากกว่า 100 ปี บริษัท Gillette ก็ได้กลายมาเป็นยักษ์ใหญ่ผู้โดดเดี่ยวแห่งตลาดใบมีดโกนด้วยส่วนแบ่งการตลาดถึงกว่า 70% ในทั่วโลกและกำไรอันมหาศาลจากโมเดลการขายใบมีดราคาแพงที่ผู้ชายแทบทุกคนต้องเปลี่ยนใช้อยู่บ่อยครั้ง แต่นวัตกรรมเชิงผลิตภัณฑ์ของ Gillete นั้นก็เริ่มอิ่มตัวขึ้นเรื่อยๆและ Gillette ก็กำลังต้องเผชิญหน้ากับนวัตกรรมเชิงโมเดลทางธุรกิจจากคู่แข่งน้องใหม่
ในช่วงปลายปี 2010 นักธุรกิจหนุ่มวัย 32 ปีนามว่า Michael Dubin ที่พึ่งตกงานจากวิกฤติการเงินได้ไม่นานและไม่เคยประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนไอเดียของตัวเองเป็นธุรกิจก่อนหน้าได้เลย ก็ได้เริ่มเกิดไอเดียใหม่จากการได้มาพูดคุยกับพ่อของเพื่อนคนหนึ่งที่ซื้อตุนมีดเกินหนวดราคาประหยัดมาจำนวนมากจนทั้งคู่ได้ร่วมกันก็ตั้งบริษัทที่มีชื่อว่า Dollar Shave Club เพื่อจัดจำหน่ายมีดโกนหนวดราคาเพียง 1 ดอลลาร์ผ่านช่องทางออนไลน์ไปถึงมือผู้บริโภคโดยตรง ภายในกลางปี 2011 ธุรกิจของพวกเขาก็เริ่มมีฐานลูกค้าจำนวนหนึ่งแต่ก็ไม่ได้เติบโตอย่างที่ Michael Dubin ต้องการจนทำให้เขาเกิดไอเดียการบริการขายใบมีดแบบ subscription ที่ให้ลูกค้าสามารถสมัครเพื่อสั่งซื้อมีดโกนแบบเป็นรายเดือนเพื่อเพิ่มยอดขายจากฐานลูกค้าเก่าที่ Dollar Shave Club ลงทุนโฆษณาเพื่อได้มาจำนวนมากแล้วและยังช่วยเพิ่มความสะดวกสบายให้กับพวกเขาที่ไม่ต้องสั่งซื้อมีดโกนเองหลายรอบ
เมื่อไอเดียการทำธุรกิจการขายมีดโกนแบบ subscription เริ่มออกดอกออกผลและมีผู้สมัครเกินหนึ่งพันคนแล้ว Michael Dubin ก็เริ่มคิดการใหญ่โดยเริ่มต้นจากการทำการตลาดผ่านการสร้างโฆษณาแบบ viral ที่ตัวของเขาเองรับบทนำในการเล่าถึงคุณค่าของ Dollar Shave Club ในการขายใบมีดโกนที่ราคาถูกกว่าเจ้าตลาดเกินหนึ่งทั่วตัวและยังสร้างความสะดวกสบายผ่านบริการจัดส่งมีดโกนถึงบ้านโดยตรงโดยที่ลูกค้าไม่ต้องเสียเวลาออกไปซื้อมีดโกนที่มักจะถูกล็อคในเคาน์เตอร์คิดเงินของร้านสะดวกซื้อ [เพราะมีดโกนมีขนาดเล็กและราคาสูงจนเป็นที่สนใจอันดับต้นๆของบรรดาหัวขโมย] โดยสอดแทรกความตลกด้วยประโยคสุดกวนอย่าง “Are the blades any good? No, our blades are f**king great.” และการจิกกัด Gillette อย่างเมามันส์ในหลากหลายฉาก อาทิ การบอกว่าลูกค้าสามารถประหยัดเงิน 19 ดอลลาร์ที่ Gillette เอาไปใช้จ้าง Roger Federer เป็น presenter ได้ หรือ การเสียดสีว่าคุณอยากได้ใบมีดโกนแบบสิบใบมีดหรือแบบด้ามจับสั่นได้ไปทำไม
พร้อมๆกันนั้น Michael Dubin ก็ไดเริ่มออกตระเวนนำเสนอโมเดลธุรกิจและวิดิโอการตลาดสุดกวนของ Dollar Shave Club ให้กับ venture capitalist มากมาย โดยถึงแม้กองทุนส่วนใหญ่ในขณะนั้นจะมองว่า Dollar Shave Club นั้นคือธุรกิจแบบเก่าที่มีโอกาสสูงมากที่จะถูกบริษัทยักษ์ใหญ่บดขยี้ภายในพริบตา แต่ก็มีกองทุนจำนวนมากที่มองเห็นศักยภาพและความน่าสนใจจากคลิปวิดิโอของเขาจนยอมลงทุนเงินก้อนแรกเพื่อให้ Michael Dubin นำเงินไปจับมือกับ Dorco ผู้ผลิตใบมีดโกนแบบ OEM สัญชาติเกาหลีให้รับหน้าที่เป็นผู้ผลิตใบมีดโกนทั้งหมดให้กับ Dollar Shave Club [ที่ต่อมา Dorco ก็ได้สิทธิถือหุ้นบางส่วนและเติบโตอย่างก้าวกระโดดไปพร้อมๆกับ Dollar Shave Club]
ณ เดือนมีนาคม 2012 วิดิโอเปิดตัว Dollar Shave Club สุดกวนของ Michael Dubin ก็สามารถสร้างปรากฎการณ์ viral ได้ตามที่เขาคาดหวังจนทำให้เว็บไซต์ของ Dollar Shave Club ล่มเกือบตลอดทั้งวันและทำให้บริษัท startup เล็กๆที่กล้าท้าทายอุตสาหกรรมแบบดั้งเดิมเริ่มกลายเป็นที่พูดถึงในสังคมวงกว้าง แต่การเติบโตของ Dollar Shave Club นั้นก็ไม่ได้รับความสนใจจาก Gillette ที่ยังคงภูมิใจว่าใบมีดโกนราคาแพงของตัวเองนั้นมีคุณภาพมากกว่าใบมีดแบบ OEM ราคาถูกของ Dollar Shave Club มากและมอง Dollar Shave Club เป็นแค่อุปสรรคระยะสั้นที่เดี๋ยวก็จะผ่านไป
แต่ในขณะเดียวกัน นักลงทุนอัจฉริยะอีกหลายคนก็เริ่มเล็งเห็นถึงโอกาสใหม่ๆของบริษัทผู้ท้าชิงขนาดเล็กที่สามารถคิดค้นโมเดลธุรกิจรูปแบบใหม่ด้วยการใช้เทคโนโลยีและความก้าวหน้าเชิงโครงสร้างพื้นฐานในการเปลี่ยนจุดอ่อนของบริษัทยักษ์ใหญ่เจ้าถิ่นให้กลายมาเป็นจุดขายของตัวเองโดยที่เจ้าถิ่นเดิมไม่ได้สนใจหรือไม่สามารถทำอะไรได้ เหมือนในกรณีของ Dollar Shave Club ที่พัฒนาใบมีดโกนที่มีคุณภาพที่ดีแบบพอใช้ได้ที่ให้ความรู้สึกคุ้มค่าต่อราคาในสายตาของลูกค้าหลายคนที่คิดว่าการจ่ายเงินอีกเป็นเท่าตัวเพื่อซื้อมีดโกนของ Gillette ที่ดีกว่านิดหน่อยนั้นไม่คุ้มค่าซักเท่าไหร่ นอกจากนั้น Dollar Shave Club ยังเลือกขายสินค้าของตัวเองไปถึงมือผู้บริโภคโดยตรง ในขณะที่ Gillette นั้นต้องพึ่งพิงบริษัทค้าปลีกจำนวนมากเป็นผู้จัดจำหน่ายและไม่สามารถขายสินค้าตรงสู่มือผู้บริโภคเองได้เพื่อรักษาสัมพันธ์ที่ดีต่อเครือข่ายบริษัทค้าปลีกที่กุมยอดขายทั้งหมดของบริษัทเอาไว้ มากไปกว่านั้น Dollar Shave Club ยังรู้ดีว่า Gillette ที่ถูกซื้อไปโดย P&G เองก็ไม่สามารถลดราคามาแข่งขันกับ Dollar Shave Club ได้จากการถูกกดดันเป้ากำไรของบริษัทจากนักลงทุนจำนวนมาก
ด้วยเหตุทั้งปวง Dollar Shave Club จึงได้รับเงินลงทุนมากมายและสามารถติดจรวดการเติบโตธุรกิจอย่างต่อเนื่องจนถูก Unilever ซื้อบริษัทไปในมูลค่าสูงถึง 1 พันล้านดอลลาร์ในปี 2016 โดยตลอดระยะเวลาไม่ถึง 5 ปีของการเปิดตัวอย่างเป็นทางการ บริษัท Dollar Shave Club สามารถยึดส่วนแบ่งการตลาดทั่วโลกได้มากถึง 8% พร้อมกับยอดขายกว่า 240 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ในขณะที่ Gillette ต้องสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดจาก 67% ลงมาเหลือเพียง 54% พร้อมกับการยอมประกาศลดราคามีดโกนลงถึง 12% เพื่อยอมรับต่อความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไปหลังจากการมาถึงของ Dollar Shave Club
โฆษณาเปิดตัว Dollar Shave Club (source: Youtube) – ดูคลิปเต็มได้ที่นี่
2 | The Pied Pipers of Disruption
นอกจากความสำเร็จของ Dollar Shave Club แล้ว แบรนด์น้องใหม่ที่ยึดกลยุทธ์แบบดิจิตอลเป็นศูนย์กลางและอาศัยการจัดจำหน่ายแบบส่งตรงถึงมือผู้บริโภค (direct-to-consumer) อีกจำนวนมากก็เริ่มเกิดขึ้นและแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดของแบรนด์ยักษ์ใหญ่เดิมอย่างรวดเร็วด้วยสูตรสำเร็จที่ใกล้เคียงกัน ทั้งการทำราคาที่ถูกกว่าด้วยการตัดพ่อค้าคนกลางออกจากห่วงโซ่อุปทาน การเพิ่มความสะดวกสบายด้วยการจัดส่งตรงถึงบ้านของลูกค้า การสร้างประสบการณ์การซื้อและใช้บริการที่ดีกว่า การทำการตลาดที่ตรงจุดจากความได้เปรียบด้านฐานข้อมูลของลูกค้าที่ครบถ้วนจากการขายตรงโดยไม่ผ่านตัวกลาง ไปจนถึง การสร้างแบรนด์ที่สดใหม่และกล้าพร้อมชมกับเจ้าตลาดยักษ์ใหญ่ที่สามารถครองใจผู้บริโภครุ่นใหม่ได้อย่างที่แบรนด์รุ่นเก่าทำไม่ได้
โดยอีกหนึ่งแบรนด์ดีเด่นที่เติบโตจากคลื่นกระแสโมเดลธุรกิจแบรนด์ดิจิตอลนี้ก็คือ Warby Parker บริษัทขายแว่นตาที่เกิดขึ้นโดยนักเรียน MBA ของ Wharton School ทั้งหมด 4 คน ได้แก่ Neil Blumenthal, David Gilboa, Jeffrey Raider และ Andrew Hunt ที่เริ่มต้นจากการบ่นตามประสาเพื่อนว่าทำไมแว่นตาถึงมีราคาแพงขายที่แพงขนาดนั้นทั้งๆที่แว่นตาที่เป็นแบรนด์ต่างๆก็ถูกผลิตในสายพานการผลิตเดียวกับแว่นตาราคาถูก จนเป็นเหตุให้พวกเขาตัดสินใจก่อตั้งบริษัท startup ขณะเรียนเพื่อต่อกรกับ Luxottica บริษัทผู้ผลิตแว่นเจ้าใหญ่และเครือร้านค้าปลีกแว่นตาอีกหลายแห่งด้วยบริการจัดส่งแว่นตาที่มีราคาต่ำลงกว่าเดิมมากไปถึงบ้านของลูกค้าทั้งหมด 5 คู่เพื่อให้ลูกค้าเลือกและส่งแว่นคืนเพื่อตัดเลนส์ประกอบส่งกลับคืนให้กับลูกค้าอีกหนึ่งรอบ ซึ่ง Warby Parker ก็สามารถสร้างรายได้ได้อย่างรวดเร็วจากการทำราคาที่คุ้มค่าอย่างมาก การออกแบบกรอบแว่นโดยทีมงานของ Warby Parker เองที่มีความบางเบาเป็นเอกลักษณ์และการสร้างแบรนด์ที่สดใหม่ถูกใจผู้บริโภคยุคดิจิตอล
นอกจากนั้น วงการแบรนด์ดิจิตอลนี้ยังได้รับแรงสนับสนุนจากกลุ่มนักลงทุนที่เชื่อมั่นในโมเดลธุรกิจลักษณะนี้ อาทิ Kirsten Green แห่งกองทุน Forerunner Ventures ที่กล้าลงทุนกับบริษัท startup ที่มองเห็นจุดอ่อนของยักษ์ใหญ่และใช้กลยุทธ์แบบดิจิตอลเป็นศูนย์กลางเพื่อนำเสนอทางเลือกที่มีคุณค่ามากกว่าสำหรับลูกค้าจนทำให้คลื่นการเติบโตของแบรนด์รุ่นใหม่นั้นใหญขึ้นเรื่อยๆ
Neil Blumenthal และ David Gilboa สองในสี่ผู้ก่อตั้ง Warby Parker ที่ปัจจุบันเป็น Co-CEO (source: nydailynews)
3 | Making It in the World Bazaar
หนึ่งในปัจจัยสำคัญที่เอื้อให้เกิดการเติบโตของกลุ่มแบรนด์ดิจิตอลรุ่นใหม่ก็คือ “โลกาภิวัตน์” ที่ช่วยเชื่อมต่อห่วงโซ่การผลิตและเทคโนโลยีของทั้งโลกเข้าหากันจนทำให้แบรนด์เกิดใหม่สามารถสรรหาผู้ผลิตแบบ OEM ในต่างประเทศที่มีทั้งความพร้อมทางด้านกำลังการผลิตและด้าน R&D มารับหน้าที่พัฒนาและผลิตสินค้าได้อย่างสะดวกสบายกว่าแต่ก่อนมาก นอกจากนั้น พัฒนาการของเทคโนโลยีการผลิตแบบอัตโนมัติ (automation) ยังช่วยให้ผู้ผลิต OEM สามารถเปลี่ยนสายการผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นและทำให้จำนวนออเดอร์ขั้นต่ำที่สามารถผลิตแบบมีกำไรได้ลดลงอย่างต่อเนื่องซึ่งเปิดโอกาสให้แบรนด์ขนาดเล็กที่มีกำลังในการสั่งซื้อไม่มากสามารถเข้าถึงผู้ผลิตได้ ซึ่งการเปลี่ยนเงื่อนไขทางการแข่งขันนี้สามารถทำลายข้อจำกัดเดิมๆของแบรนด์น้องใหม่ในยุคก่อนอย่างการต้องลงทุน R&D และตั้งโรงงานผลิตเองที่ต้องใช้เงินทุนมหาศาลและยังเปิดโอกาสให้แบรนด์น้องใหม่นำเอาแนวคิดจากคนนอกวงการ (outside view) มาสร้างคุณค่าที่มากขึ้นกว่าเดิมได้ [หนึ่งในช่องทางการจ้างผลิตที่ง่ายดายที่สุดก็คือ Alibaba.com ที่เป็นศูนย์รวมผู้ผลิตจากทั่วโลก]
โดยหนึ่งในแบรนด์ที่ใช้ประโยชน์จากการว่าจ้าง OEM ก็คือ Hubble แบรนด์ขาย “คอนแทคเลนส์” แบบใช้แล้วทิ้งแบบ direct-to-consumer ที่ยกเอาโมเดลธุรกิจของ Dollar Shave Club มาใช้แทบจะครบทุกองค์ประกอบ ได้แก่ การเลือกผลิตภัณฑ์คอนแทคเลนส์คุณภาพที่ดีเพียงพอโดยไม่ใช้เทคโนโลยีที่ใหม่ที่สุด การทำราคาขายที่ต่ำกว่าบริษัทยักษ์ใหญ่ในตลาดอย่าง Bausch & Lomb กับ Johnson & Johnson เกือบเท่าตัว การขายแบบ subscription รายเดือนอันสะดวกสบายและการสร้างตัวตนของแบรนด์แบบสดใหม่ที่เล็งเป้าไปที่คนรุ่นใหม่ นอกจากนั้น Hubble ยังเล็งเห็นโอกาสในการเติบโตของคอนแทคเลนส์แบบใช้แล้วทิ้งที่ในสหรัฐอเมริกายังมีตลาดเล็กกว่าคอนแทคเลนส์แบบรายเดือนอยู่มาก
โดยสองผู้ก่อตั้งของ Hubble อย่าง Ben Cogan และ Jesse Horwitz ผู้ไม่มีความรู้เกี่ยวกับการผลิตคอนแทคเลนส์เลยก็ได้อาศัยการตามหาที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญที่รู้เรื่องอย่างดีมาช่วยกันคัดสรรบริษัทผู้ผลิตคอนแทคเลนส์ที่ผ่านการรับรองจากองค์การอาหารและยาของสหรัฐอเมริกา จนได้มาพบกับบริษัท St.Shine ของไต้หวันที่มีฐานลูกค้าอยู่พอสมควรในเอเชียแต่ยังไม่สามารถเจาะตลาดอเมริกาได้มารับหน้าที่เป็นผู้ผลิตคอนแทคเลนส์ราคาต่ำกว่าตลาดได้สำเร็จภายในระยะเวลาเพียงไม่กี่เดือน [Hubble ยังมีวิธีการทดสอบความต้องการของตลาดด้วยการสร้างเว็ปไซต์ทดลองที่ประกาศให้ผู้สนใจคอนแทคเลนส์แบบรายวันแบบ subscription ทิ้งอีเมล์ของพวกเขาไว้ ซึ่งก็ได้รับการตอบรับมากกว่า 2,000 คน]
ตัวอย่างผลิตภัณฑ์คอนแทคเลนส์ของ Hubble (source: Hubble)
4 | Survival of the Fittest
นอกจากโมเดลการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ราคาต่ำกว่าเจ้าตลาดแล้ว แบรนด์ดิจิตอลรุ่นใหม่บางแบรนด์ก็สามารถวางกลยุทธ์ในทางตรงกันข้ามนั่นก็คือการนำเสนอผลิตภัณฑ์แบบพรีเมี่ยมที่มีคุณภาพตอบโทย์ลูกค้ามากกว่าแบรนด์ทั้งหมดที่มีอยู่ในตลาด โดยกรณีศึกษาที่ดีที่สุดก็หนีไม่พ้น ThirdLove บริษัทขายชุดชั้นในผู้หญิงที่ก่อตั้งโดยสองสามีภรรยา Heidi Zak และ David Spector ผู้คว่ำหวอดในแวดวง startup ใน Silicon Valley โดย Heidi Zak นั้นทำงานด้านโฆษณาให้กับ Google ส่วน David Spector ทำงานในกองทุน Sequoia Capital อันเลื่องชื่อที่ซึ่งเขาได้มารู้จักกับเรื่องราวความน่าสนใจของโมเดลธุรกิจของ Warby Parker
โดย ThirdLove มีแนวคิดเริ่มต้นจาก Heidi Zak ผู้เกลียดการซื้อชุดชั้นในผู้หญิงเป็นชีวิตจิตใจและเชื่อว่าผู้หญิงส่วนใหญ่ก็ไม่ชอบเสียเวลาลองไซส์ของบราเช่นเดียวกับเธอ จนทำให้สองสามีภรรยาเล็งเห็นโอกาสในการขายบราออนไลน์ส่งตรงถึงบ้านลูกค้าและวางกลยุทธ์ในการใช้ข้อมูลมาช่วยออกแบบบราที่ทั้งสวยงาม ใส่สบายและมีขนาดพอดีที่สุดสำหรับผู้หญิงแต่ละคน ซึ่งพวกเขาก็ได้จ้างอดีตวิศวกรจาก NASA มาช่วยออกแบบ app ที่ใช้ประเมินขนาดของบราของผู้หญิงแต่ละคนจากรูปภาพและค้นพบว่ามีผู้หญิงเกือบครึ่งหนึ่งที่ขนาดหน้าอกไม่ตรงกับขนาดของบราที่มีอยู่ในปัจจุบันจนเป็นที่มาของการออกแบบบราขนาดครึ่งไซส์ที่กลายมาเป็นจุดขายหลักของแบรนด์ [บราครึ่งไซส์นั้นเคยมีการคิดค้นมาแล้วโดยแบรนด์ร้านขายชุดชั้นใน แต่ก็ไม่ประสบความสำเร็จเพราะต้นทุนการจัดเก็บที่สูงจากขนาดไซส์ที่มีนับร้อย แต่ข้อจำกัดเรื่องการจัดเก็บก็ถูกทำลายด้วยโมเดลการขายผ่านช่องทางออนไลน์แบบไม่มีหน้าร้านที่ทำให้การขายบาร์เกือบ 100 ไซส์ต่อหนึ่งดีไซน์นั้นเป็นไปได้]
นอกจากนั้น ThirdLove ยังอาศัยโปรแกรม Try Before Buying ที่พวกเขาประกาศกร้าวในโฆษณาแบบเจาะกลุ่มเป้าหมายใน Facebook ว่าบราของ ThirdLove นั้นใส่สบายที่สุดพร้อมกับท้าให้ผู้หญิงทุกคนทดลองสวมใส่ฟรี 30 วันแรกและถ้าไม่พอใจก็ส่งบราคืนมาได้เลย ซึ่งโปรแกรมนี้ก็เร่งให้ ThirdLove กลายเป็นที่รู้จักในวงกว้างและเติบโตอย่างรวดเร็วจนสามารถท้าทาย Victoria’s Secret แบรนด์ยักษ์ใหญ่ที่สุดได้ในปัจจุบัน
ตัวอย่างโฆษณาของ ThirdLove ที่แสดงนางแบบในทุกรูปร่าง (source: ThirdLove)
5 | From Mad Man to Math Man
อีกหนึ่งกลไกสำคัญที่ช่วยขับดันให้แบรนด์ดิจิตอลรุ่นใหม่สามารถส่งเสียงท้าทายแบรนด์เจ้าถิ่นรุ่นเก่าได้ก็คือ “การลงโฆษณาทาง social media” เช่น Facebook หรือ Instagram ที่มีประสิทธิภาพสูงแทนการเลือกใช้สื่อโฆษณาแบบดั้งเดิมอย่างโฆษณาโทรทัศน์ นิตยสารหรือป้ายโฆษณาที่มักมีค่าใช้จ่ายขั้นต่ำที่สูงมากและยังไม่สามารถวัดผลได้อย่างแน่นอน โดยหนึ่งในบริษัทที่เล็งเห็นโอกาสการทำโฆษณาใน Facebook เป็นอันดับต้นๆเลยก็คือ Ampush ที่ก่อตั้งขึ้นในปี 2009 โดยอดีตนักเรียน MBA ของ Wharton School อย่าง Jesse Pujji, Aniket Shah และ Chris Amos ที่ตัดสินใจลาออกจากงานที่ปรึกษาและการเงินมาเปิดบริษัท startup ด้านการโฆษณาทางดิจิตอลซึ่งเริ่มต้นจากการลงโฆษณาหานักเรียนให้กับมหาวิทยาลัยเชิงพาณิชย์ผ่าน Google ก่อนที่พวกเขาจะเริ่มศึกษาการลงโฆษณาผ่าน Facebook ที่กำลังเกิดใหม่จนค้นพบโอกาสที่น่าสนใจหลายประการ อาทิ
- Facebook สามารถเข้าถึงกลุ่มนักเรียนที่ “น่าจะสนใจ” การเรียนต่อที่มีปริมาณมาก ในขณะที่ Google นั้นเข้าถึงได้เฉพาะคนที่สนใจและ search หาข้อมูลเองอยู่แล้วเท่านั้น
- Facebook สามารถกำหนดกลุ่มเป้าหมายแบบเจาะจงจากพฤติกรรมของพวกเขาใน social media ได้ เช่น สามารถยิงโฆษณา “เบื่อการเป็นครูช่วยสอนหรือยัง? มาเรียนต่อมหาวิทยาดีกว่า” ให้กับกลุ่มคนที่เขียนว่าตัวเองเป็นครูช่วยสอนได้
- Facebook เปิดโอกาสให้สามารถทดสอบรูปแบบการลงโฆษณาที่หลากหลายทั้งรูปภาพและข้อความโดยสามารถวัดผลได้ทั้งหมดว่ารูปแบบไหนมีประสิทธิภาพสูงที่สุด ซึ่งต้นทุนการผลิตโฆษณาก็ไม่ต้องสูงมากเพราะผู้ใช้งานส่วนใหญ่ชอบโฆษณาที่ดูสมจริงแบบไม่ต้องเตรียมงานโปรดักชั่นใหญ่โตมากกว่า
- Facebook ยังไม่เป็นที่รู้จักมากนัก การแข่งขันของคนลงโฆษณาจึงน้อยและทำให้ต้นทุนการยิงโฆษณาต่ำ
ซึ่ง Ampush ก็เร่งคว้าโอกาสในการเป็นบริษัทผู้เชี่ยวชาญในการลงโฆษณาบน social media ด้วยการมองหาฐานลูกค้ากลุ่มใหม่ๆจนมาพบกับ Dollar Shave Club ที่ต่อมา Ampush ก็ได้ช่วยวางยุทธศาสตร์การลงโฆษณาแบบประสิทธิภาพสูงที่ข่วยผลักดันการเติบโตของ Dollar Shave Club อย่างมหาศาล อาทิ การจัดแบ่งกลุ่มลูกค้าออกเป็นกลุ่มต่างๆ เช่น กลุ่มผู้บริหารที่เลือกใช้ใบมีดที่แพงที่สุด หรือ กลุ่มปลาวาฬที่ซื้อสินค้าหลากหลายชนิด เพื่อยิงโฆษณาแบบ look-alike ที่สามารถสรรหาคนที่มีลักษณะคล้ายๆกลุ่มเป้าหมายเหล่านั้นได้ด้วยต้นทุนที่คำนวณแล้วว่าคุ้มจากการประมาณรายได้ที่ลูกค้าเหล่านั้นสร้างในอนาคต (customer lifetime value) และการทดลองยิงโฆษณาที่หลากหลายกว่า 50 ชนิด ณ ช่วงเวลาใดเวลาหนึ่งเพื่อให้ Facebook ประเมินหาโฆษณาที่มีประสิทธิภาพที่สุดเองโดยไม่ต้องมานั่งวิเคราะห์เหมือนสื่อแบบดั้งเดิม
อย่างไรก็ตาม เมื่อการลงโฆษณาใน Facebook นั้นกลายมาเป็นกลยุทธ์หลักของทุกองค์กร ต้นทุนค่าใช้จ่ายของโฆษณาก็สูงขึ้นตามความต้องการที่เพิ่มมากขึ้นและยิ่งแบรนด์ลงโฆษณามากขึ้นเท่าไหร่ กลุ่มลูกค้าส่วนเพิ่มที่จะมองเห็นโฆษณาก็จะมีคุณภาพหรือความเหมาะสมลดลงเรื่อยๆ จนทำให้แบรนด์ที่มีขนาดใหญ่เริ่มหันกลับมาพึ่งช่องทางการโฆษณาอื่นๆ อาทิ ThirdLove ที่สุดท้ายก็ตัดสินใจผลิตโฆษณาทางโทรทัศน์ที่ว่าด้วยบราที่ช่วยส่งเสริมความสวยงามและความสบายให้กับผู้หญิงทุกคนและออกจดหมายเปิดผนึกเพื่อจิกกัด Victoria’s Secret ที่ลงโฆษณาเพื่อกดดันให้ผู้หญิงต้องยอมทำตามแฟนตาซีของผู้ชายที่กลายมาเป็น viral ในแบบที่โฆษณาดิจิตอลใน Facebook ก็ทำให้ไม่ได้
6 | The Algorithm Is Always Right
องค์ประกอบสำคัญลำดับถัดมาที่ช่วยสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับแบรนด์ดิจิตอลรุ่นใหม่ก็คือความสามารถในการเข้าถึง “ข้อมูล” ของลูกค้าได้โดยตรงจากกลยุทธ์การขายแบบ direct-to-consumer ซึ่งแตกต่างจากแบรนด์รุ่นเก่าที่ส่วนใหญ่มักขายผ่านช่องทางค้าปลีกตัวกลางเป็นหลัก ซึ่งข้อมูลจำนวนมหาศาลที่แบรนด์ดิจิตอลเก็บรวบรวมมานั้นก็สามารถนำมาสร้างคุณค่าอันมหาศาลที่กลายมาเป็นจุดแข็งของแบรนด์ได้อย่างมากมายหลากหลายรูปแบบ
หนึ่งในแบรนด์ดิจิตอลรุ่นใหม่ที่มีความโดดเด่นในการใช้งานข้อมูลก็คือ eSalon แบรนด์น้ำยาย้อมผมที่ก่อตั้งขึ้นโดย Tamim Mourad ผู้ประสบความสำเร็จจาก startup ก่อนหน้าของเขาอย่าง PriceGrabber ที่เป็นเว็ปไซต์เปรียบเทียบราคาสินค้ารุ่นแรกๆของวงการ ซึ่ง Tamim Mourad กับทีมผู้ก่อตั้งชุดเดิมของเขาได้รู้ถึงปัญหาการย้อมผมเองที่บ้านที่มักไม่เป็นดั่งใจของผู้หญิงจำนวนมากและมองเห็นโอกาสในการสร้างผลิตภัณฑ์น้ำยาย้อมผมที่ดีกว่าเดิมด้วยการ personalize น้ำยาย้อมผมให้ตรงกับความต้องการ สีผมดั้งเดิมและพฤติกรรมการย้อมผมของลูกค้าแต่ละคนอย่างแท้จริง ซึ่ง eSalon ก็มีเป้าหมายในการแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดจากแบรนด์ยักษ์ใหญ่หลายเจ้าที่มีสูตรสีให้เลือกไม่มากนักและการสร้างตลาดใหม่ให้กับลูกค้าที่แต่เดิมมักเลือกไปใช้บริการร้านย้อมผมราคาแพงที่ผลิตภัณฑ์ของ eSalon สามารถตอบโจทย์ทั้งด้านคุณภาพและเฉดสีได้
โดย eSalon อาศัยกลยุทธ์การใช้ข้อมูลในทุกองค์ประกอบของกระบวนการ ตั้งแต่ การออกแบบแบบสอบถามที่สามารถเก็บข้อมูลความต้องการและสภาพผมของลูกค้าแต่ละคนได้อย่างครบถ้วน การประมวลสีย้อมผมที่เหมาะสมที่สุดสำหรับลูกค้าแต่ละคนอย่างแท้จริง การคำนวณการผลิตยาย้อมผมแต่ละสีของลูกค้าแต่ละคนอย่างแม่นยำ การทำโฆษณาแบบดิจิตอลที่เล็งเป้าไปที่กลุ่มที่มี customer lifetime value สูงอย่างผู้หญิงสูงอายุที่ย้อมผมเพื่อกลบผมหงอกอยู่เป็นประจำ ไปจนถึง การวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อพัฒนาเพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้ามากขึ้นอย่างต่อเนื่อง อาทิ การไล่ดูเฉดสีที่ลูกค้าสั่งแล้วไม่กลับมาซื้ออีกหรือเลือกที่จะเปลี่ยนเฉดสีใหม่เพื่อพัฒนาสูตรใหม่จนกว่าอัตราการซื้อจะเพิ่มสูงขึ้น หรือ การปรับเฉดสีที่ลูกค้าใหม่เลือกเล็กน้อยโดยอิงจากความพึงพอใจของลูกค้าคนอื่นๆที่มีลักษณะใกล้เคียงกันที่เคยไม่พอใจกับคำสั่งซื้อแรกของตัวเองหลังทดลองใช้และขอปรับเฉดสีใหม่ให้ตรงกับความต้องการและสภาพผมจริงๆมากยิ่งขึ้น นอกจากนั้น eSalon ยังได้ว่าจ้างทีมงานผู้เชี่ยวชาญการออกแบบสีผมเพื่อคอยแนะนำสีผมให้กับลูกค้าและคอยแนะนำทีมงานวิศวกรในการพัฒนาความฉลาดของ algorithm เพิ่มเติมอีกด้วย
ซึ่งภายในระยะเวลา 8 ปีหลังการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ในปี 2010 จำนวนสูตรสีย้อมผมของ eSalon นั้นก็ปาไปถึงระดับ 165,000 สูตร จนท้ายที่สุดแบรนด์ยักษ์ใหญ่อย่าง L’oreal ก็ต้องหันมาสร้างแบรนด์สีผมแบบ personalization แข่งในปี 2019
ตัวอย่างน้ำยาย้อมผมสูตรเฉพาะของ eSalon (source: eSalon)
7 | Eyes on the Customers
อีกหนึ่งโอกาสสำคัญที่แบรนด์ดิจิตอลรุ่นใหม่ที่ใช้โมเดลการขายสินค้าแบบ direct-to-consumer สามารถทำได้ก็คือการสร้าง “สายสัมพันธ์ (bond)” ร่วมกับลูกค้าของแบรนด์ในรูปแบบที่แบรนด์รุ่นเก่าที่วางรากฐานระบบปฏิบัติการทั้งหมดไว้อย่างเนิ่นนานแล้วไม่สามารถทำได้ โดยยิ่งสินค้าของแบรนด์ต่างๆมีความใกล้เคียงกันมากเท่าไหร่ทั้งในด้านของคุณภาพและราคา ความประทับใจของลูกค้าก็จะยิ่งเป็นตัวตัดสินต่อการเติบโตอย่างยั่งยืนในระยะยาวมากยิ่งขึ้น
โดยกรณีศึกษาของแบรนด์ดิจิตอลที่สามารถสร้างสายสัมพันธ์และประสบการณ์ร่วมกับลูกค้าได้อย่างยอดเยี่ยมก็คือ Warby Parker ที่ผู้ก่อตั้งทั้ง 4 มองเห็นถึงความสำคัญในการสร้างความประทับใจให้กับลูกค้าที่มักผลิดอกออกผลในระยะยาวมาตั้งแต่ตอนเริ่มก่อตั้งบริษัทใหม่ๆ หลังจากที่พวกเขาต้องเผชิญวิกฤตขาดแคลนสินค้ากลุ่มขายดีจนทำให้พวกเขาต้องหาทางดูแลประสบการณ์ของลูกค้าให้ดีที่สุด อาทิ การเชิญลูกค้าที่อยากมาเลือกสินค้าด้วยตัวเองมายังออฟฟิศซึ่งก็คือบ้านของ Neil Blumenthal หนึ่งในผู้ร่วมก่อตั้งซึ่งเพิ่มโอกาสให้ลูกค้าเหล่านั้นได้มาพูดคุยกับกลุ่มผู้ก่อตั้งและผูกพันจนนำเรื่องราวไปบอกต่อ หรือ การเขียนอีเมล์ส่งไปขอโทษลูกค้าทีละคนอย่างจริงใจและคืนเงินทั้งหมดซึ่งลูกค้าจำนวนมากก็หันกลับมาซื้อสินค้าใหม่หลังจากมีของขายแล้ว
ซึ่ง Warby Parker ก็มีกลยุทธ์มากมายในการเสริมสร้างสายสัมพันธ์และประสบการณ์ที่ดีของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง อาทิ
- การทำแบรนด์ที่มีความขี้เล่นตรงกับกลุ่มเป้าหมายที่เป็นคนรุ่นใหม่ เช่น การออกสินค้าแว่นตาแบบข้างเดียว (monocle) ที่ไม่ได้มียอดขายมากแต่เข้ากับความชอบของกลุ่มลูกค้า หรือ การปล่อยแคมเปญติดตลกอย่าง Warby Barker ร้านแว่นตาสำหรับสุนัขในวัน April Fool’s Day
- การลงทุนจ้างพนักงานฝ่ายดูแลลูกค้า (customer experience) ชาวอเมริกันแท้หลายร้อยคนเพื่อบริการลูกค้าอย่างดีที่สุดภายในระยะเวลา 6 วินาที ซึ่งพนักงานของ Warby Parker เองก็มีอำนาจตัดสินใตเพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีที่สุด เช่น กรณีที่พนักงานคนหนึ่งลงทุนขับรถไปรับสินค้าที่ตกค้างในคลังไปส่งให้กับลูกค้าที่ต้องใช้ในงานแต่งงานทันที
- การยอมเสียต้นทุนระยะสั้น เช่น การส่งแว่นตาคู่ใหม่ให้หรือคืนเงินในทันที เพื่อลดโอกาสการโกรธเคืองของลูกค้าและเป็นการสร้างฐานลูกค้าที่จะประทับใจพวกเขาต่อในระยะยาว
- การหมั่นพัฒนาประสบการณ์ของลูกค้าให้สะดวกสบายและรวดเร็วมากยิ่งขึ้นเท่าที่จะทำได้ผ่านการวิเคราะห์ข้อมูลอย่างต่อเนื่อง เช่น การออกแบบแบบสอบถามเพื่อช่วยแนะนำแว่นตาที่มีมากกว่า 200 แบบให้กับลูกค้าเพื่อไม่ให้พวกเขาต้องเสียเวลาและงงไปกับการต้องไล่ดูแว่นตาทีละอัน ไปจนถึง การลดระยะเวลาการกรอกอีเมล์ของลูกค้าแบบเสี้ยววินาทีด้วยการมีตัวเลือกที่อยู่อีเมล์ให้กับพวกเขา
8 | Delivering the Goods
เมื่อธุรกิจการขายสินค้าออนไลน์ e-commerce แบบ direct-to-consumer เริ่มเกิดขึ้นเป็นดอกเห็ดและเติบโตอย่างรวดเร็ว ระบบ logistics ที่แต่เดิมนั้นถูกวางโครงสร้างเพื่อกระจายสินค้าไปยังร้านค้าปลีกนั้นก็ไม่สามารถตอบโจทย์รูปแบบการกระจายสินค้าใหม่ที่ต้องส่งตรงไปถึงผู้บริโภคจำนวนมากจนนำมาสู่โอกาสอันมหาศาลของบริษัท startup ที่สามารถพัฒนาเทคโนโลยีที่ทำให้กระบวนการขนส่งมีความรวดเร็วมากยิ่งขึ้น แม่นยำมากยิ่งขึ้นและต้นทุนต่ำลงอย่างต่อเนื่อง
โดยแน่นอนว่าบริษัทที่เป็นแกนนำในการพัฒนาระบบ logistics ในปัจจุบันก็คือ Amazon บริษัท e-commerce ยักษ์ใหญ่ที่สุดของสหรัฐอเมริกาที่อาศัยเทคโนโลยีมากมายในการเพิ่มประสิทธิภาพให้การขนส่งภายใน 1-2 วันนั้นเป็นไปได้จริงในหลายหัวเมืองใหญ่ อาทิ การเข้าซื้อกิจการของ Kiva Systems บริษัทพัฒนาหุ่นยนต์จัดการสินค้าคงคลังแบบอัตโนมัติที่มีประสิทธิภาพและความแม่นยำในการจัดเก็บและหยิบสินค้ามากกว่าพนักงานคนอย่างมาก การลงทุนซื้อรถบรรทุกและเครื่องบินขนส่งเป็นของตัวเอง การพัฒนาระบบที่เปิดโอกาสให้เจ้าของรถบรรทุกสามารถเปิดแฟรนไชส์ขนส่งให้กับ Amazon โดยเฉพาะ การพัฒนาคลังสินค้าแนวตั้งที่ช่วยให้การจัดส่งสินค้าในเมืองรวดเร็วยิ่งขึ้น การพัฒนา Amazon Locker ที่เปลี่ยนปลายทางการจัดส่งจากบ้านที่ลูกค้าอาจไม่สะดวกให้มารับตามจุดรับของต่างๆแทน ไปจนถึง การพัฒนาหุ่นยนต์ขนาดเล็กและโดรนสำหรับขนส่งสินค้าไปถึงมือบ้านของลูกค้าแบบอัตโนมัติ
แต่อย่างไรก็ตาม อุตสาหกรรม logistics ก็ยังสร้างบริษัท startup เกิดใหม่อีกจำนวนมหาศาลที่สามารถต่อกรกับ Amazon และบริษัทขนส่งยักษ์ใหญ่หลายรายได้ อาทิ บริษัท Locus Robotics บริษัทหุ่นยนต์จัดการคลังสินค้าประสิทธิภาพสูงที่เกิดขึ้นหลังจาก Amazon สั่งห้ามไม่ให้บริษัท logistics ที่เป็นคู่แข่งของตัวเองใช้งานระบบ Kiva Systems และบริษัท Flexe ที่เป็น platform คล้ายๆ AirBnB ในการจับคู่พื้นที่คลังสินค้าที่ว่างกับบริษัท e-commerce ที่ต้องการบริการจัดการสินค้า
หุ่นยนต์คลังสินค้าของ Locus Robotics (source: Locus Robotics)
9 | The Mattress Wars
หนึ่งในสมรภูมิที่มีการต่อสู้อย่างรุนแรงที่สุดระหว่างแบรนด์รุ่นเก่าและแบรนด์รุ่นใหม่ที่เกิดขึ้นเป็นจำนวนมากในสหรัฐอเมริกาก็คือ “ที่นอน” ที่เต็มไปด้วยความ “น่าโมโห” ที่ผู้บริโภคต้องเผชิญจากปัญหาใหญ่อย่างการผูกขาดตลาดที่นอนกว่า 70% โดยผู้ผลิตเพียง 2 รายอย่าง Serta Simmons และ Tempur-Sealy และร้านค้าปลีกเพียงไม่กี่แห่งที่พยายามทำทุกวิถีทางเพื่อสร้างกำไรที่มากที่สุด อาทิ การตั้งราคาขายที่สูงกว่าต้นทุนแบบมากๆ การออกสินค้าหลายรุ่นที่มีชื่อเข้าใจยากให้กับร้านค้าปลีกแต่ละแห่งโดยเฉพาะเพื่อทำให้ผู้บริโภคสับสนและไม่สามารถเปรียบเทียบราคากันได้จนต้องพึ่งพาพนักงานขายที่ก็ได้ค่าคอมมิชชั่นที่สูงลิ่ว ไปจนถึง การปิดโอกาสในการทดลองนอนที่สำคัญมากๆด้วยการขายขาดและทำให้การคืนสินค้ามีต้นทุนสูง
จนทำให้บริษัทหลายแห่งเริ่มมองเห็นโอกาสในการเป็น Warby Parker แห่งวงการที่นอนนับร้อยราย อาทิ Tuft & Needle ที่เกิดขึ้นจากการ brainstorm หาไอเดียธุรกิจใหม่ๆของ JT Marino และ Daehee Park ที่พวกเขาพยายามไล่หาประสบการณ์ในอดีตที่น่าหงุดหงิดใจที่สุดซึ่งก็หนีไม่พ้นประสบการณ์การซื้อที่นอนราคาแพงที่พอใช้แล้วก็ไม่ค่อยชอบของ JT Marino ที่ต่อมาก็ได้ถูกพัฒนาเป็นโมเดลการขายที่นอนแบบ direct-to-consumer โดยชูที่นอนแบบโฟมคุณภาพใช้ได้ที่มีราคาต่ำกว่าราคาตลาดกว่าครึ่งและมีบริการให้ทดลองใช้ฟรีนาน 30 วันที่ตอบโจทย์คนที่อยากสัมผัสที่นอนก่อนการซื้อจริงๆ หรือ Casper บริษัท start-up ที่ต้องการเป็น “Nike แห่งการนอน” ที่พัฒนาผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับการนอนแบบครบวงจร ทั้ง ที่นอน โครงที่นอน หมอน ไฟหัวเตียงแบบสลัว ไปจนถึง ขนมเจลลี่ผสม CBD ที่ช่วยให้หลับสบาย พร้อมด้วยการออกแบบร้านค้าออฟไลน์ที่ลูกค้าสามารถทดลองนอนได้อย่างแท้จริง
โดยนอกจากแบรนด์ดิจิตอลน้องใหม่แล้ว แบรนด์เจ้าตลาดเองอย่าง Serta Simmons ก็พยายามที่จะสร้างธุรกิจ direct-to-consumer ของตัวเองขึ้นมาแข่งกับแบรนด์ start-up ในลักษณะเดียวกัน แต่สุดท้ายก็ไม่ประสบความสำเร็จมากนักจากความเชื่องช้าและอุปสรรคหลายๆด้าน จนในที่สุด Serta Simmons ก็เลือกที่จะซื้อกิจการ Tuft & Needle แทนในมูลค่ากว่าครึ่งพันล้านดอลลาร์
ผลิตภัณฑ์ที่นอนในกล่องแบบเดลิเวอรี่ของ Casper (source: Casper)
10 | Breaking the Sound Barrier
อีกหนึ่งสมรภูมิการแข่งขันที่เต็มไปด้วยอุปสรรคสุดหินสำหรับแบรนด์ดิจิตอลก็คือ “เครื่องช่วยฟัง” ที่ถือเป็นอุปกรณ์การแพทย์ที่มีราคาสุทธิสูงมากจากทั้งการกำหนดราคาขายของผู้ผลิตที่ได้กำไรค่อนข้างเยอะและการคิดค่าบริการจากแพทย์ที่มักเป็นช่องทางหลักในการขาย โดยเครื่องช่วยฟังยังถือเป็นอุปกรณ์ที่จำเป็นสำหรับผู้คนจำนวนมากแต่กลับเป็นอุปกรณ์ที่คนส่วนใหญ่ไม่อยากใส่หรืออับอายในการใส่เครื่องช่วยฟังขนาดใหญ่ที่ผู้อื่นสังเกตเห็นได้และลูกค้าส่วนใหญ่ของเครื่องช่วยฟังยังเป็นผู้สูงอายุที่ยังไม่ปรับตัวเข้ากับโลกออนไลน์อย่างเต็มที่และมักเชื่อถือแพทย์เป็นหลัก
ด้วยความท้าทายทั้งปวงจึงทำให้แบรนด์ดิจิตอลเกิดใหม่ไม่ประสบความสำเร็จ จนกระทั่ง Eargo แบรนด์ที่เริ่มต้นโดย Raphael Michel วิศวกรจาก Stanford ที่ได้ไอเดียมาจากพ่อผู้เป็นแพทย์หูคอจมูกในการสร้างเครื่องช่วยฟังที่มอบประสบการณ์ที่ดีกว่าให้กับลูกค้าในระดับเดียวกับ Apple ทั้งในด้านรูปลักษณ์ที่ควรจะมีขนาดเล็กจนสามารถสอดใส่เข้าไปในหูได้อย่างแนบเนียน ความคงทนของแบตเตอรีแบบชาร์จได้ที่ต้องอยู่ได้นาน 16 ชั่วโมงและแน่นอนก็คือด้านของคุณภาพเสียงทีต้องใช้งานได้จริงในราคาที่ต่ำกว่าเดิมมาก ซึ่ง Raphael และอีกหนึ่งวิศวกรผู้ร่วมก่อตั้งอย่าง Daniel Shen ก็ได้ลงมือพัฒนาเครื่องช่วยฟังตามไอเดียของพวกเขาด้วยตัวเองและสามารถระดมทุนจากกองทุน venture capital ได้ไม่ยากจากผลิตภัณฑ์ตั้งต้นของพวกเขา ซึ่งต่อมา Eargo ยังได้ผู้เชี่ยวชาญในวงการเครื่องช่วยฟังมารับหน้าที่เป็นที่ปรึกษาและเครื่องช่วยฟังของพวกเขาก็ได้รับรองจากองค์การอาหารและยาของสหรัฐ จนในที่สุด Eargo ก็สามารถเติบโตยอดขายของได้ด้วยการใช้โฆษณา social media ที่เล็งเป้าไปที่คนวัยกลางคนขึ้นไปที่มีเงินเดือนสูงพอสมควรซึ่งก็สามารถสร้างยอดขายได้จำนวนมาก ซึ่งหนึ่งในสามของยอดขายนั้นคือคนที่ใช้เครื่องช่วยฟังครั้งแรกที่แสดงให้เห็นว่าพวกเขาเริ่มเปิดตลาดใหม่ๆได้สำเร็จ
ผลิตภัณฑ์เครื่องช่วยฟังขนาดเล็กของ Eargo (source: Eargo)
11 | Flying High, Then Crashing to Earth
อย่างไรก็ตาม การเติบโตอย่างรวดเร็วของแบรนด์ดิจิตอลนั้นก็ได้ทิ้งซากศพของแบรนด์น้องใหม่หลายรายที่ล้มตายไปจากการแข่งขันที่รุนแรงในสมรภูมิส่วนใหญ่ที่กำแพงในการเข้ามาทำตลาด (barrier to entry) นั้นลดต่ำลงมากและความไม่แน่นอนที่ยังพบเห็นได้ในโลกที่เทคโนโลยีกำลังก้าวกระโดด
หนึ่งในตลาดที่ได้รับผลกระทบครั้งใหญ่คือ “กระเป๋าเดินทาง” ที่บริษัท startup หลายแห่งได้มองเห็นถึงโอกาสในการทำกระเป๋าแบบ hi-tech เพื่อตอบโจทย์นักเดินทางรุ่นใหม่ที่มีฟังก์ชันอย่างแบตเตอรี่ชาร์จโทรศัพท์มือถือ เซ็นเซอร์ตรวจวัดน้ำหนักและ Bluetooth สำหรับบอกตำแหน่งที่อยู่ของกระเป๋าให้กับเจ้าของ ซึ่งแบรนด์รุ่นใหม่ทั้งหมด 3 แบรนด์ก็ได้เกิดขึ้นและเติบโตอย่างรวดเร็ว ได้แก่ Raden แบรนด์กระเป๋าเดินทางที่มีฟังก์ชันครบสมบูรณ์ที่วางตัวเองเป็นบริษัทเทคโนโลยีจน Oprah Winfrey ยกให้เป็นหนึ่งใน “ผลิตภัณฑ์โปรดแห่งปี 2016”, Bluesmart แบรนด์กระเป๋าเดินทางที่คล้ายกับ Raden แต่ราคาพรีเมี่ยมขึ้นไปอีกขั้นและ Away แบรนด์ที่ก่อตั้งขึ้นโดย Jen Rubio และ Steph Korey อดีตพนักงานของ Warby Parker ที่มองตัวเองเป็นแบรนด์ lifestyle ด้านการท่องเที่ยวมากกว่าบริษัทเทคโนโลยีและมีสินค้ามากกว่าแค่กระเป๋าเดินทาง
การเติบโตของแบรนด์ทั้งสามที่กล้าท้าทายกับ Samsonite และ American Tourister ในช่วงเริ่มต้นนั้นเป็นไปได้ด้วยดี จนกระทั่ง วันหนึ่งในปี 2017 ที่สายการบินหลายแห่งในสหรัฐอเมริกาต่างพร้อมใจกันประกาศแบนไม่ให้ผู้โดยสารโหลดกระเป๋าที่มีแบตเตอรี่เข้าไปใต้เครื่องบินเพราะกลัวอันตรายจากความร้อน จนทำให้แบรนด์ Raden และ Bluesmart ที่ไม่สามารถถอดแบตเตอรี่จากภายนอกกระเป๋าได้ต้องปิดตัวลงอย่างรวดเร็วจากความยุ่งยากของลูกค้าที่ตามมา ในขณะเดียวกัน แบรนด์ Away ที่มองเห็นปัญหานี้ล่วงหน้าจากการแบนในประเทศจีนก่อนหน้านั้นและได้ออกแบบกระเป๋ารุ่นใหม่ที่สามารถถอดแบตเตอรี่จากภายนอกอย่างง่ายดายไว้แล้วและยังเสนอให้บริการแก้ไขกระเป๋ารุ่นเก่าแก่ลูกค้าทุกคนแบบฟรีๆนั้นกลับสามารถเติบโตยืนหนึ่งได้ในขณะที่คู่แข่งรายอื่นล้มหายตายจากไปกันเกือบหมด [Away ยังได้ประโยชน์จากกลยุทธ์การระดมทุนเงินเผื่อไว้ค่อนข้างมากจนสามารถรับมือกับต้นทุนที่เพิ่มขึ้นได้]
กระเป๋าเดินทางของแบรนด์ Away (source: Away)
12 | Back to the Future?
ยุคทองของ e-commerce และแบรนด์ดิจิตอลแบบ direct-to-consumer นั้นได้สร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับโลกการช้อปปิ้งแบบออฟไลน์อย่างรุนแรงจนทำให้ห้างสรรพสินค้าและร้านค้าปลีกแบบออฟไลน์จำนวนมากเริ่มปิดตัวลง เทรนด์แบบย้อนกลับของแบรนด์ดิจิตอลที่เริ่มประสบความสำเร็จอย่างมากในการหวนกลับมาเปิดร้านค้าปลีกแบบออฟไลน์จึงได้เริ่มต้นขึ้นอีกครั้งเพื่อเป็นการขยายฐานลูกค้าที่การโฆษณาแบบออนไลน์นั้นเริ่มต้นทุนสูงขึ้นและลูกค้าส่วนใหญ่ยังซื้อสินค้าเป็นหลักผ่านช่องทางออฟไลน์ พร้อมกับเป็นการใช้ประโยชน์จากค่าเช่าที่ที่เริ่มถูกลงอย่างมากในโซนช้อปปิ้งชั้นนำและการสร้างประสบการณ์ที่ยกระดับขึ้นไปอีกขั้นให้กับลูกค้า นอกจากนั้น การเปิดร้านค้าแบบออฟไลน์ยังช่วยสร้างการรับรู้และความน่าเชื่อถือให้กับแบรนด์จนทำให้ยอดขายในช่องทางออนไลน์มักเติบโตขึ้นในย่านที่มีการเปิดร้านค้าแบบออฟไลน์อย่างชัดเจนอีกด้วย
โดยแบรนด์ดิจิตอลมากมาย ได้เลือกที่จะเปิดร้านค้าปลีกออฟไลน์ที่แสดงความเป็นตัวตนของแบรนด์อย่างชัดเจนและช่วยเติมเต็มช่องว่างที่ช่องทางออนไลน์ไม่สามารถให้ได้ อาทิ แบรนด์เครื่องสำอางค์ Glossier ที่เลือกตั้งโชว์รูมออฟไลน์ในหัวเมืองใหญ่ที่เน้นการตกแต่งร้านแบบจัดเต็มเพื่อให้บรรดาลูกค้าเข้ามาถ่ายรูปเช็คอินลง social media กันอย่างเต็มที่ หรือ แบรนด์ Tuft & Needle ที่พลิกโฉมร้านขายที่นอนที่เต็มไปด้วยสินค้าหลากชนิดที่ชวนงงให้กลายมาเป็นร้านแบบ minimalist ที่มีการจัดแสดงที่นอนเพียงไม่กี่แบบอย่างเรียบหรูเพื่อให้ประสบการณ์การซื้อที่นอนเป็นเรื่องง่ายที่สุด นอกจากนั้น ก็ยังมีร้านค้าปลีกไอเดียใหม่ๆที่ทั้งใช้ประโยชน์และช่วยส่งเสริมแบรนด์ดิจิตอลเกิดใหม่ อาทิ ร้าน Neighborhood Goods ที่ก่อตั้งขึ้นโดยหนึ่งในทีมที่ปรึกษา Apple Store ที่เลือกจัดแสดงสินค้าของแบรนด์ดิจิตอลใหม่ๆที่มีความน่าสนใจเป็นหลักซึ่งช่วยสร้างทั้งความแตกต่างของร้านเองและยังช่วยเสริมให้แบรนด์ดิจิตอลได้ทดลองเพิ่มช่องทางการขายแบบออฟไลน์อีกด้วย หรือ ห้างค้าปลีกรายใหญ่อย่าง Target ที่ยินดีขายสินค้าของแบรนด์ดิจิตอลหลายแบรนด์ที่ช่วยดึกลูกค้าให้เข้ามาเดินในห้างเพิ่มมากขึ้นได้
บรรยากาศภายในห้าง Neighborhood Goods ที่โชว์เคสแบรนด์ใหม่ๆมากมาย (source: Neighborhood Goods)
13 | Building a Digital Brand Factory
นอกจากโมเดลธุรกิจการสร้างแบรนด์ direct-to-consumer แบบเฉพาะทางในอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งแล้ว ยังมีบริษัทบางแห่งที่มองเห็นโอกาสในการสร้าง “โรงงานผลิตแบรนด์แบบดิจิตอล” เพื่อสร้างแบรนด์และผลิตภัณฑ์ในหลากหลายอุตสาหกรรมไปพร้อมๆกัน โดยหนึ่งในบริษัทชั้นนำที่เลือกใช้กลยุทธ์นี้ก็คือ Aterian บริษัทที่เรียกตัวเองว่าเป็น “แพลตฟอร์มพัฒนาผลิตภัณฑ์อุปโภคบริโภค” ที่ก่อตั้งขึ้นโดย Yariv Sarig ผู้เล็งเห็นโอกาสในการสร้างแบรนด์สินค้าแบบ “เน้นฟังก์ชั่นการใช้งาน” เพื่อขายในแพลฟอร์ม e-commerce อย่าง Amazon ที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว
โดยโมเดลธุรกิจของ Aterian นั้นเริ่มต้นจากการพัฒนาระบบ AIMEE ที่เป็น A.I. ที่ทำการวิเคราะห์ข้อมูลเทรนด์ยอดขายและพฤติกรรมของผู้บริโภคจากฐานข้อมูลของ Amazon เพื่อประเมินหาโอกาสในการพัฒนาสินค้าใหม่ๆที่มีการเติบโตของยอดการ search หรือยอดขายอย่างรวดเร็วและยังมีช่องว่างในการนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ๆที่สามารถตอบโจทย์ผู้บริโภคได้ดียิ่งขึ้นจากการวิเคราะห์เสียงบ่นของผู้บริโภคในรีวิวสินค้าของแบรนด์คู่แข่ง จากนั้น Aterian ก็จะทำการประสานไปยังทีม R&D ที่อยู่ในประเทศจีนเพื่อวิเคราะห์หาความเป็นไปได้ในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่าคู่แข่งและจ้างโรงงานในจีนผลิตแบบ OEM ก่อนนำเข้ามาขายใน Amazon ด้วยแบรนด์ของตัวเอง ซึ่งในปัจจุบัน Aterian ก็มีแบรนด์ทั้งหมด 14 แบรนด์กับสินค้ากว่า 300 รายการ ไล่ไปตั้งแต่ ตู้เย็นสำหรับเครื่องดื่ม เครื่องปรับความชื้น เตารีดไอน้ำ เครื่องบดเมล็ดกาแฟ เมล็ดกาแฟ น้ำมันหอมระเหย อุปกรณ์หั่นผัก โต๊ะทำงานแบบ ergonomics และอีกมากมาย [Aterian ใช้กลยุทธ์การกระหน่ำยิงโฆษณาทั้งใน Amazon และ Facebook กับ Google เพื่อสร้างยอดขายให้กับผลิตภัณฑ์ใหม่ๆอย่างรวดเร็วที่สุดเพื่อเพิ่มยอดรีวิวและทำให้ algorithm ของ Amazon ปรับระดับการมองเห็นของผลิตภัณฑ์ใหม่ๆให้ดียิ่งขึ้น]
ซึ่งนอกจาก Aterian แล้ว อีกหนึ่งบริษัทที่มองเห็นโอกาสในการทำแบรนด์แบบ direct-to-consumer รุ่นใหม่ก็คือ Amazon เองที่ก็ได้เปิดตัวแบรนด์สินค้าของตัวเองจำนวนมาก ทั้งแบรนด์ที่ใช้ชื่อ Amazon อย่างเป็นทางการ อาทิ Amazon Basics ที่นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ใช้ในชีวิตประจำวันราคาคุ้มค่า เช่น ถ่านไฟฉาย กระเป๋าเป้และผ้าเช็ดตัว หรือ Amazon Echo ที่เป็นอุปกรณ์ลำโพงอัจฉริยะที่มาพร้อมกับ Alexa ซึ่งเป็น A.I. ผู้ช่วยส่วนตัวที่พัฒนาโดย Amazon เอง ไปจนถึงแบรนด์อีกมากมายที่ใช้ชื่ออื่นๆ อาทิ Solimo แบรนด์ของใช้ในห้องน้ำ, Lark & Ro แบรนด์เสื้อผ้าผู้หญิงแบบเรียบง่าย, Happy Belly แบรนด์ของทานเล่นและเครื่องดื่ม, Pinzo แบรนด์ที่นอนและ Mama Bear แบรนด์ผลิตภัณฑ์สำหรับเด็ก อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ว่า Amazon จะสามารถเข้าถึงข้อมูลยอดขายของผลิตภัณฑ์ทุกชิ้นในแพลตฟอร์มของตัวเอง ขอดขายของแบรนด์ของ Amazon เองนั้นก็ยังคิดเป็นสัดส่วนที่น้อยมากและยังมีโอกาสอีกจำนวนมากสำหรับแบรนด์อิสระมากมายในการเข้ามาทำตลาด
ตัวอย่างแบรนด์ของ Aterian (source: Aterian)
14 | The Brand Is Dead, Long Live the Brand
ในโลกยุคอุตสาหกรรมแบบดั้งเดิม แบรนด์ที่สามารถสร้างการรับรู้และการยอมรับได้อย่างกว้างขวางมักจะสามารถครอบครองส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมากได้เป็นระยะเวลานานจากความได้เปรียบทั้งในด้านของความจงรักภักดีของลูกค้า ต้นทุนที่ต่ำจากการผลิตปริมาณมาก (economies of scale) และเครือข่ายกระจายสินค้าที่เข้มแข็ง
แต่ในโลกยุคปัจจุบันที่กำแพงกั้นที่สร้างความได้เปรียบให้กับแบรนด์ขนาดใหญ่ถูกพังทลายลง แบรนด์น้องใหม่จึงสามารถถือกำเนิดขึ้นได้เพียงชั่วข้ามคืนและสามารถนำเสนอตัวเองไปสู่สายตาของผู้บริโถคได้โดยตรงเพียงแค่ปลายนิ้วคลิก สมรภูมิการแข่งขันที่เคยผูกขาดก็ได้เริ่มแปรเปลี่ยนและเกิดการแตกระแหง (fragmentation) ของผู้บริโภคที่หันไปเป็นลูกค้ากับแบรนด์เกิดใหม่นับร้อยนับพันในแต่ละอุตสาหกรรม พร้อมๆกับพฤติกรรมของผู้บริโภคยุคใหม่ที่ได้รับอำนาจจากอินเตอร์เน็ตและข้อมูลข่าวสารที่มากขึ้นจนทำให้พวกเขามีความจงรักภักดีต่อแบรนด์ที่ลดลง ชอบการทดลองสิ่งใหม่ๆมากขึ้นและมักพิจารณาเปรียบเทียบแบรนด์หลายๆยี่ห้อก่อนการตัดสินใจซื้อ
การสร้างแบรนด์ใหม่สู่ตลาดในยุคปัจจุบันนั้นทำได้อย่างง่ายดายอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน แต่การจะทำให้แบรนด์เติบโตสู่ระดับพันล้านดอลลาร์สหรัฐเหมือนอย่าง Dollar Shave Club หรือ Warby Parker นั้นกลับเป็นเรื่องที่ท้าทายอย่างมากจากการต้องเผชิญหน้ากับกองทัพแบรนด์คู่แข่งที่มีกองทุน venture capitalist หนุนหลังเป็นจำนวนมากและแบรนด์เจ้าถิ่นรุ่นเก่าที่เริ่มปรับตัวรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้แล้ว แต่อย่างไรก็ตาม ตลาดของผู้บริโภคทั่วโลกนั้นมีมูลค่านับล้านล้านดอลลาร์ต่อปี โอกาสใหม่ๆจึงยังคงรอให้แบรนด์น้องใหม่ที่มองเห็นโมเดลธุรกิจที่สร้างคุณค่าที่มากกว่าใครได้อยู่เสมอ
<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>
<<< ที่สำคัญ อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ๆของผมนะครับ [CLICK] >>>
<<< ปิดท้าย สิ่งที่ผมทำสรุปมานั้นเป็นเพียงแค่เนื้อหาส่วนที่ผมสนใจที่สุดของหนังสือเล่มนี้ สำหรับเพื่อนๆที่ถูกใจสรุปของหนังสือเล่มนี้ อย่าลืมซื้อหนังสือเล่มเต็มและอุดหนุนผู้เขียนกันด้วยนะครับ ขอบคุณที่ติดตามครับผม >>>
Leave a Reply