Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration (2014)
by Ed Catmull
“If you give a good idea to a mediocre team, they will screw it up. If you give a mediocre idea to a brilliant team, they will either fix it or throw it away and come up with something better.”
ตั้งแต่ความสำเร็จของภาพยนตร์อนิเมชั่นที่สร้างจากคอมพิวเตอร์เรื่องแรกของโลกอย่าง Toy Story ในปี 1995 บริษัทผลิตภาพยนตร์อนิเมชั่นเล็กๆที่มีชื่อว่า Pixar ก็ได้กลายมาเป็น “แบรนด์อันเป็นที่รัก” ของผู้ชมทุกเพศทุกวัยในทั่วทุกมุมโลก
ในหนังสือ Creativity, Inc. เล่มนี้ ประธานบริษัทและหนึ่งในผู้ร่วมก่อตั้งบริษัท Pixar อย่าง Ed Catmull ได้ทำการสรุปกรรมวิธีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรสุดสร้างสรรค์ที่นำพาให้ Pixar กลายมาเป็นบริษัทที่มีความสุดยอดในด้านการ “ผลิตความคิดสร้างสรรค์” อันดับต้นๆของโลก
Ed Catmull (ขอบคุณภาพจาก Variety)
Part I: Getting Started
Chapter I: Animated
ความคลั่งไคล้อนิเมชั่นของ Ed Catmull เกิดขึ้นตั้งแต่เขายังเด็กเมื่อเขาได้มีโอกาสดูการ์ตูนอนิเมชั่นของ Walt Disney … เมื่อโตขึ้น Ed Catmull รู้ตัวว่าเขาคงไม่ใช่ศิลปินที่มีความสามารถดีเลิศจนเข้าตา Disney ได้ เขาจึงตัดสินใจเรียนต่อด้านคอมพิวเตอร์และฟิสิกส์ ก่อนที่จะมีโอกาสได้เรียนปริญญาเอกด้าน computer graphics ซึ่งถือเป็นศาสตร์แขนงใหม่ของวิชาคอมพิวเตอร์ในสมัยนั้นที่ University of Utah ซึ่งเป็น 1 ใน 4 ของมหาวิทยาลัยที่ริเริ่มโครงการ ARPANET ที่เป็ดจุดกำเนิดของอินเตอร์เน็ตในปัจจุบัน
Ed Catmull ใช้เวลานานกว่าพันชั่วโมงในการทำภาพยนตร์สั้นจากคอมพิวเตอร์ที่โชว์ให้เห็นการเคลื่อนไหวของมือของเขาเองซึ่งสมจริงมากและถือเป็นเทคโนโลยีสุดล้ำในสมัยนั้น และเขายังเป็นผู้พัฒนา Z-Buffer หรือระบบแสดงผลภาพแบบสามมิติในหน้าจอคอมพิวเตอร์ซึ่งกลายมาเป็นระบบพื้นฐานของโปรแกรมคอมพิวเตอร์และเกม 3 มิติตั้งแต่สมัยนั้นจนถึงปัจจุบัน
สิ่งที่ Ed Catmull ได้รับหลังจากเรียนปริญญาเอกจบ นอกจากความรู้ด้าน computer graphics ที่สมัยนั้นมีผู้เชี่ยวชาญแค่เพียงหยิบมือเดียวแล้วนั้น เขายังซึบซับบรรยากาศของศูนย์วิจัยที่เอื้อต่อการทำงานเชิงสร้างสรรค์ที่ประกอบไปด้วยนักคิดที่มีความแตกต่างกันแต่คอยเกื้อกูลกันได้อย่างลงตัวพร้อมๆกับการให้อำนาจแก่นักคิดอย่างเต็มเปี่ยมในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ และเขาก็ตั้งใจไว้ว่าเขาจะต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรในลักษณะเดียวกันให้ได้
อนิเมชั่นเรื่องแรกของ Ed Catmull (ขอบคุณวิดิโอจาก Youtube)
Chapter II: Pixar is Born
หลังจากจบปริญญาเอก Ed Catmull มีโอกาสได้รับหน้าที่ผู้บริหารสถาบันวิจัยเอกชนด้าน computer graphics อยู่ซักพักใหญ่ ก่อนที่หนัง Star Wars ของ George Lucas จะเปลี่ยนแปลงวงการภาพยนตร์ฮอลลีวู้ดไปตลอดกาลด้วยความสำเร็จอย่างสูงในการใช้ computer graphics เป็นส่วนหนึ่งในการสร้างโลกอวกาศที่สุดแสนอลังการมากในสมัยนั้น … และใน 2 ปีต่อมา Ed Catmull ก็ได้รับการคัดเลือกให้เป็นผู้บริหารสูงสุดของหน่วยงาน computer graphics ของ Lucasfilm
ในช่วงเวลาที่ Ed Catmull อยู่ที่ Lucasfilm วงการคอมพิวเตอร์ทั่วโลกโดยเฉพาะใน Silicon Valley ก็ได้เฟื่องฟูขึ้นอย่างรวดเร็ว คอมพิวเตอร์มีความเร็วที่สูงขึ้นและขนาดที่เล็กลงเรื่อยๆ … Ed Catmull และทีมของเขาได้พัฒนาคอมพิวเตอร์ที่มีหน้าที่ในการประสาน computer graphics เข้าไปยังภาพยนตร์แบบ live-action ได้สำเร็จ ซึ่งพวกเขาได้ตั้งชื่อเครื่องคอมพิวเตอร์ตัวนี้ว่า Pixar Image Computer ซึ่งเป็นการรวมคำว่า Pixer ซึ่งแปลว่าการสร้างหนังในภาษาสเปนและคำว่า Laser ซึ่งแสดงถึงเทคโนโลยีขั้นสูงเข้าด้วยกัน … ในช่วงเวลานั้น Ed Catmull ได้มาพบกับ John Lasseter นักอนิเมชั่นที่ทำงานให้กับ Disney ก่อนที่เขาจะถูก Disney ซึ่งขณะนั้นอยู่ในช่วงขาลงอย่างต่อเนื่องไล่ออก ซึ่งต่อมา John Lasseter ก็ได้เข้ามาร่วมงานกับ Ed Catmull ในฐานะนักเล่าเรื่องมือดีคนแรกของบริษัท … พวกเขาได้สร้างภาพยนตร์สั้นขึ้นชื่อ The Adventures of Andre & Wally B ซึ่งถือเป็นหนังสั้นที่สร้างจาก computer graphics ทั้งหมดที่มีระยะเวลาของหนังยาวเกิน 1 นาทีเรื่องแรกๆของโลก
The Adventures of Andre & Wally B (ขอบคุณภาพจาก Dr. Grob’s Animation Review)
ต่อมา George Lucas ต้องการที่จะขายหน่วยงาน computer graphics ออกหลังจากเขาประสบปัญหาทางการเงิน … หลังจากการทุ่มเทหาผู้ลงทุนรายใหม่อยู่นาน สุดท้าย Ed Catmull ก็ได้มาพบกับ Steve Jobs … หลังจากที่เขาถูกไล่ออกจาก Apple และก่อตั้ง Next Computer ได้สำเร็จ Steve Jobs ก็ได้ตกลงซื้อกิจการต่อจาก Lucasfilm ด้วยจำนวนเงินถึง 5 ล้านดอลลาร์สหรัฐพร้อมเงินลงทุนเพิ่มเติมอีก 5 ล้านดอลลาร์แลกกับหุ้นส่วนทั้งหมด 70% ของบริษัท … นี่คือจุดเริ่มต้นของ Pixar ในปี 1986
Ed Catmull, Steve Jobs และ John Lasseter สามทหารเสือของ Pixar (ขอบคุณภาพจาก Medium)
Chapter III: A Defining Goal
Pixar เริ่มต้นด้วยการเป็นบริษัทพัฒนาและจัดจำหน่าย Pixar Image Computer … Ed Catmull รับหน้าที่ประธานบริษัทโดยมี Steve Jobs เป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่คอยให้คำแนะนำ (เชิงบังคับ) ทางด้านกลยุทธ์อีกทอดหนึ่ง … หลังจากทุ่มเทเงินลงทุนของ Steve Jobs ร่วมๆ 50 ล้านดอลลาร์ไปกับการขายคอมพิวเตอร์เป็นระยะเวลากว่า 5 ปี Pixar Image Computer สร้างยอดขายได้เพียง 300 เครื่องเท่านั้น … ขณะเดียวกัน หน่วยงานผลิตหนังสั้นของ Pixar ที่นำโดย John Lasseter ก็สามารถเข้าชิงรางวัล Oscar ได้สำเร็จในปี 1986 จากเรื่อง Luxo Jr. ซึ่งมีตัวเองของเรื่องเป็นโคมไฟมีชีวิตที่กลายมาเป็นสัญลักษณ์ของ Pixar ในเวลาต่อมาและ Pixar ก็สามารถคว้ารางวัล Oscar สาขาภาพยนตร์อนิเมชั่นเรื่องสั้นได้สำเร็จในปี 1987
ภาพจากอนิเมชั่นเรื่อง Luxo Jr. ที่กลายมาเป็นสัญลักษณ์ของ Pixar (ขอบคุณภาพจาก Disney)
ในที่สุด Disney ก็ได้เจรจาทำสัญญาจ้างสร้างภาพยนตร์อนิเมชั่นกับ Pixar ทั้งหมด 3 เรื่อง โดย Disney จะรับผิดชอบเรื่องการจัดจำหน่ายทั้งหมด … หลังจากการพัฒนาและปรับแก้ไขบทอยู่เป็นเวลากว่า 5 ปี ในปี 1995 ภาพยนตร์อนิเมชั่นที่สร้างจาก computer graphics ทั้งเรื่องเรื่องแรกของโลกก็ได้ถือกำเนิดขึ้น “Toy Story” เล่าเรื่องราวความผูกพันธ์ของเด็กชายกับของเล่นของเขาได้อย่างกินใจเข้าถึงอารมณ์คนดูอย่างเต็มเปี่ยมและกวาดรายได้ไปทั่วโลกอย่างมหาศาล … Steve Jobs ผลักดันให้ Pixar เปิดขายหุ้นแบบ IPO หลังวันฉายของ Toy Story เพียง 1 สัปดาห์ การคาดคะเนของ Steve Jobs ทำออกมาได้อย่างแม่นยำ Pixar สามารถระดมทุนได้สูงถึง 140 ล้านดอลลาร์สหรัฐแถมด้วยอำนาจในการเจรจากับ Disney ให้ Pixar ที่เปลี่ยนมาเป็นการร่วมทุนแบบ 50:50
ความฝันของ Ed Catmull ในการสร้างภาพยนตร์อนิเมชั่นจากคอมพิวเตอร์ได้สำเร็จลุล่วงแล้ว … หลังจากเขาพบปัญหาด้านความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานฝ่ายศิลป์กับพนักงานควบคุมงานโปรดักชั่น เขาได้ตั้งเป้าหมายในชีวิตใหม่ให้กับชีวิตนั้นคือการพัฒนา Pixar ให้กลายมาเป็นองค์กรแห่งความคิดสร้างสรรค์อย่างยั่งยืนที่คอยมองหาและแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา
Toy Story ภาพยนตร์คอมพิวเตอร์อนิเมชั่นแบบยาวเรื่องแรกของโลก (ขอบคุณภาพจาก Disney)
Chapter IV: Establishing Pixar’s Identity
ระหว่างเริ่มต้นถ่ายทำ A Bug’s Life ภาพยนตร์เรื่องที่ 2 … Disney ก็ได้ติดต่อให้ Pixar ภาพยนตร์ภาคต่อของ Toy Story ในรูปแบบของ direct-to-video ซึ่ง Pixar ก็ได้ตกลงรับทำ ก่อนที่จะมาค้นพบว่า การทำภาพยนตร์แบบเกรดบีนั้นขัดกับหลักการทำงานของ Pixar ที่ใส่ใจในคุณภาพถึงที่สุดและยังก่อให้เกิดการแบ่งคณะทำงานเป็นทีมเกรดเอและเกรดบีอีกด้วย … Ed Catmull เลยตัดสินใจสร้าง Toy Story 2 ให้กลายเป็นหนังโรงโดยเขาได้เลือกใช้ผู้กำกับหน้าใหม่เนื่องจาก John Lasseter นั้นกำลังดูแล A Bug’s Life อยู่
ปัญหาเกิดขึ้นอีกครั้ง เมื่อ Toy Story 2 ของผู้กำกับคนใหม่นั้นไร้ซึ่งคุณภาพอย่างสิ้นเชิงในมุมมองของ Pixar ทำให้ Ed Catmull ตัดสินใจถอดผู้กำกับออกและยกงานกลับไปให้ John Lasseter และทีมงานมือดีของเขาทำการพัฒนาบทและตัวละครให้มีความลึกและให้อารมณ์ร่วมมากยิ่งขึ้นโดยงานทั้งหมดจะต้องทำให้เสร็จภายในเวลาเพียงแค่ 9 เดือนก่อนวันเข้าฉายจริง … ผลก็คือ Toy Story 2 กลายเป็นหนังภาคต่อเพียงไม่กี่เรื่องที่ทำออกมาได้ยอดเยี่ยมหรือเทียบเท่าภาคแรก
Ed Catmull ค้นพบคำตอบของคำถามที่ว่าสิ่งไหนสำคัญมากกว่ากันระหว่าง “คน” กับ “ไอเดีย” … คำตอบของ Ed Catmull คือ “คน” เพราะไอเดียนั้นเกิดขึ้นจากการพัฒนาความคิดของ “ทีม” ที่ประกอบด้วยคนที่มีความแตกต่างและสามารถเติมเต็มซึ่งกันและกันได้เป็นอย่างดี … “เอาไอเดียที่ดีไปให้ทีมงานธรรมดา งานจะออกมาธรรมดา แต่ถ้าให้ไอเดียธรรมดากับทีมงานที่ดีนั้น งานที่ได้จะออกมาดีอย่างไม่น่าเชื่อ” … Pixar ให้ความสำคัญของคุณค่าของคนอย่างถึงที่สุด ทั้งการให้อำนาจในการทำงานอย่างเต็มที่ การขจัดสิ่งกีดขวางทางความคิดสร้างสรรค์ออกไปจากที่ทำงานให้หมดและการดูแลพนักงานในระยะยาวทั้งเรื่องสุขภาพ ครอบครัวและการพัฒนาศักยภาพอย่างต่อเนื่อง … Pixar ได้กำหนดอุดมการณ์ของบริษัทไว้ 2 ข้อ ได้แก่ “Story is King” นั่นคือการให้ความสำคัญกับเนื้อเรื่องโดยไม่ประนีประนอม และ “Trust the Process” หรือการเชื่อมั่นในคนและวัฒนธรรมขององค์การที่แข็งแกร่ง
A Bug’s Life ภาพยนตร์เรื่องที่ 2 ของ Pixar (ขอบคุณภาพจาก Disney)
Part II: Protecting the New
Chapter V: Honesty and Candor
หนึ่งในคุณสมบัติของมนุษย์ที่มีความสำคัญต่อการหล่อหลอมความคิดสร้างสรรค์คือ “ความซื่อสัตย์ (honesty)” แต่ในความเป็นจริง มนุษย์มีความ “เกรงใจ” และไม่กล้าพูดความจริงที่ถึงแม้จะเป็นสิ่งที่ถูกต้องก็ตาม … Pixar สร้างวัฒนธรรมองค์กรแห่งการซื่อสัตย์ด้วยการเลือกใช้คำว่า Candor ที่แปลว่า “การพูดความจริงอย่างเปิดเผย” ทั้งในกระบวนการระดมไอเดียและการแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้น
Pixar สร้างกระบวนการระดมความคิดแบบตรงไปตรงมาขึ้นโดยใช้ชื่อว่า Braintrust ซึ่งเปรียบเสมือนเวทีที่รวบรวมผู้เชี่ยวชาญและผู้ที่มีประสบการณ์เกี่ยวกับการเล่าเรื่องมาคอยให้คำปรึกษาอย่างสร้างสรรค์ (constructive criticism) ให้กับผู้กำกับ โดยใช้หลักคิดที่ว่าบทภาพยนตร์ในช่วงแรกเริ่มมัก “แย่” เสมอ ซึ่งที่ประชุม Braintrust จะไม่มีอำนาจในการบังคับผู้กำกับคนนั้นแต่อย่างใด การตัดสินใจทั้งหมดยังคงอยู่กับผู้กำกับคนนั้นในการเอาคำปรึกษาและปัญหาที่พบเจอในที่ประชุมมาคิดและหาแนวทางในการพัฒนาโครงเรื่องของหนังที่ดีขึ้นเรื่อยๆ … เวที Braintrust นี้สามารถเกิดขึ้นได้กับทุกองค์กรในทุกอุตสาหกรรมที่ต้องอาศัยความคิดสร้างสรรค์ โดยทุกคนในที่ประชุมจะต้องเข้าใจถึงจุดประสงค์นั่นก็คือการมองหาและชี้เป้าปัญหาให้กับผู้รับผิดชอบทราบและช่วยกันระดมความคิดเพื่อแก้ปัญหาอย่างตรงไปตรงมา
Chapter VI: Fear and Failure
มนุษย์ทุกคนย่อมมีความกลัวที่จะล้มเหลว … ที่ Pixar ความล้มเหลวนั้นถูกมองว่าเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับธุรกิจที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์สูง … การขจัดความกลัวต่อความล้มเหลวที่ Pixar ทำคือการเปิดเผยความผิดพลาดในอดีตของผู้บริหารระดับสูงอย่างเปิดเผย
วัฒนธรรมองค์กรของ Pixar คือการที่พนักงานโดยเฉพาะผู้กำกับที่รับผิดชอบโปรเจ็คหนังแต่ละเรื่องจะต้องได้รับการสนับสนุนให้กล้าคิดกล้าทำอย่างเต็มที่โดยมีกลุ่มที่ปรึกษาอย่าง Braintrust และพี่เลี้ยงมาคอยช่วยให้คำแนะนำและชี้เป้าปัญหา … ผู้กำกับสามารถล้มเหลวได้ แต่การล้มเหลวต้องรับรู้และรีบแก้ไขให้เร็วที่สุด … Pixar ใช้วิธีปล่อยให้ผู้กำกับและทีมงานคิดโครงเรื่องเป็นเวลาหลายปีอย่างละเอียดจนได้โครงเรื่องที่สมบูรณ์ก่อนถึงจะนำไปผลิตเป็นภาพยนตร์เต็มที่ใช้งบประมาณและจำนวนพนักงานจำนวนมาก
ผู้บริหารอย่าง Ed Catmull มีหน้าที่ในการปล่อยให้พนักงานทำงานได้อย่างเต็มความสามารถพร้อมกับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ล้มและลุกขึ้นได้อย่างรวดเร็วที่สุดผ่านระบบที่ปรึกษาและการสร้าง trust ระหว่างพนักงานในทุกระดับ
Chapter VII: The Hungry Beast and The Ugly Baby
หลังจากความสำเร็จของ Disney ในยุคปี 1980-1990s ผู้บริหารของ Disney ได้ลงทุนขยายทีมงาน production เพิ่มขึ้นเพื่อรองรับงานที่จะเกิดขึ้นในอนาคต สิ่งที่ตามมาคือยุคมืดของ Disney ที่ผลิตภาพยนตร์ล้มเหลวอย่างต่อเนื่อง … Ed Catmull มองการบริหารจัดการแบบเข้มงวดของ Disney เป็นอสูรร้ายที่มองหาแต่ประสิทธิภาพและกำไรสูงสุดของโปรเจ็ค และแน่นอนว่าความคิดแบบนี้เป็นอันตรายต่อโปรเจ็คที่มุ่งเน้นการสร้างงาน “คุณภาพ” ผ่านการใช้ความคิดสร้างสรรค์ที่ในช่วงเริ่มต้นมักจะดูไม่น่าสนใจ เปรียบเสมือนเด็กน้อยแรกเกิดอันน่ารังเกียจ
หน้าที่ของผู้บริหารที่ดีคือการปกป้องการริเริ่มสิ่งใหม่ (protecting the new) เพื่อให้ไอเดียแรกเริ่มได้รับการพัฒนาต่อยอดไปจนกลายเป็นผลงานคุณภาพได้ในที่สุด แต่ขณะเดียวกันผู้บริหารก็ต้องรักษาสมดุลระหว่างอสูรกายกับเด็กทารกผู้น่ารังเกียจด้วย … ตลอดระยะเวลาการทำภาพยนตร์สิบกว่าเรื่องในระยะเวลากว่า 20 ปี Pixar มีการยกเลิกโปรเจ็คภาพยนตร์แค่เพียงเรื่องเดียวเท่านั้น … Ed Catmull เล่าว่า “ประสบการณ์” และจิตใจอันเปิดกว้างคือเครื่องมือที่สำคัญที่สุดในการตัดสินใจ
Chapter VIII: Change and Randomness
การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ … โดยปกติเมื่อมนุษย์ทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งสำเร็จ มนุษย์มักจะเลือกที่จะจดจำวิธีการทำงานแบบเดิมที่นำไปสู่หนทางและไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ไม่แน่นอน … แต่ความจริงแล้ว ทุกความสำเร็จหรือทุกผลลัพธ์ของเหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่งนั้น ความไม่แน่นอน (randomness) นั้นมีผลอย่างมากโดยที่มนุษย์ไม่ได้รู้ตัว … Pixar ในยุคแรกเริ่มนั้นมีเหตุการณ์ไม่แน่นอนเข้ามากระทบกับความสำเร็จในการผลิตภาพยนตร์อนิเมชั่นเรื่องแรกๆอยู่เต็มไปหมด ตั้งแต่ โอกาสที่ Steve Jobs เกือบขาย Pixar ได้ โอกาสที่ Disney ซื้อตัว John Lasseter คืนได้สำเร็จ การที่ Disney เริ่มจ้าง Toy Story ทำหนังเรื่องแรกนั้นก็เกิดจากการที่ Disney ทำหนังได้สำเร็จพอดีในช่วงนั้น ปิดท้ายด้วยการเผลอลบข้อมูล Toy Story 2 ทั้งเรื่องของพนักงาน ขณะเดียวกันก็มีพนักงานอีกคนหนึ่งทำแบ็คอัพข้อมูลสำรองไว้ที่บ้านโดยที่ทีมผู้บริหารไม่รู้ … หากเหตุการณ์เหล่านี้มีความเปลี่ยนแปลงไปแค่นิดเดียว โลกนี้อาจไม่มี Toy Story และค่ายหนังดีๆอย่าง Pixar ก็เป็นได้
องค์กรแห่งความสร้างสรรค์นั้นต้องรู้จักเรียนรู้จากความไม่แน่นอนและพร้อมที่จะพัฒนาและปรุงปรุงตัวอย่างสม่ำเสมอ
Chapter IX: The Hidden
ไม่ว่าผลงานที่ผ่านมาของเราจะประสบความสำเร็จขนาดไหน สิ่งที่มนุษย์ไม่สามารถปฏิเสธได้เลยก็คือ “การระลึกไว้เสมอว่าเราไม่มีทางรู้ทุกสิ่งที่อย่าง” ที่เกิดขึ้นในงาน องค์กร สังคมหรือโลกใบนี้ได้เลย ปัญหาหรือโอกาสนั้นมักซ้อนเร้นอยู่อย่างลับๆ รอวันที่มันจะโผล่ออกมาเองหรือวันที่เราค้นพบและจัดการกับมัน
การสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กรแบบเปิด การยอมรับว่าบุคคลอื่นอาจมองเห็นปัญหาที่เรามองไม่เห็น การหมั่นเช็ค feedback อยู่สม่ำเสมอ การกล้าที่จะก้าวออกจาก comfort zone ไปสู่ดินแดนที่เต็มไปด้วยสิ่งที่เราไม่รู้และการเตรียมความพร้อมเพื่อรับมือกับสิ่งที่คาดการณ์ไม่ได้ คือ สิ่งสำคัญที่จะทำให้องค์กรอยู่ได้อย่างยั่งยืน
Part III: Building and Sustaining
Chapter X: Broadening Our View
8 กลไกสู่วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างสรรค์ สามัคคีและไม่หยุดนิ่งของ Pixar
- Dailies, or Solving Problems Together: Pixar ส่งเสริมการแก้ปัญหาร่วมกัน ผู้กำกับเจ้าของโปรเจ็คจะทำการนัดประชุมทีมงานอยู่เป็นระยะๆเพื่ออัพเดทงานและรับ feedback อย่างเปิดกว้างอย่างสม่ำเสมอ
- Research Trips: Pixar เชื่อมั่นว่างานสร้างสรรค์ต้องเกิดจากการออกไปเจอสิ่งใหม่ๆและเข้าใจกับสิ่งที่เราจะทำมากที่สุด ในการทำหนังแต่ละเรื่อง Pixar มักจะมีการจัด field trip เพื่อพาทีมงานเข้าไปใกล้ชิดกับองค์ประกอบของหนังเรื่องนั้นๆมากที่สุด เช่น ทีม Ratatouille เยี่ยมชมร้านอาหารมิชลินสตาร์และท่อน้ำทิ้งที่กรุงปารีส หรือทีม Monsters University ที่เข้าเยี่ยมชมแคมปัสของ MIT และ Harvard
- The Power of Limits: Pixar เชื่อว่าการกำหนด “ขีดจำกัด” อย่าง เงินลงทุนหรือระยะเวลา จะทำให้ทีมงานใช้ความคิดสร้างสรรค์มากยิ่งขึ้นและเพื่อปกป้องสิ่งที่พวกเขาเรียกว่า beautifully shaded penny หรือสิ่งที่ถูกทำอย่างตั้งใจทั้งๆที่ไม่มีความจำเป็น เช่น การดีไซน์ปกซีดีในหนังเรื่อง Monster’s, Inc. ที่วางกองอยู่ในห้องของ Mike ทั้งๆที่คนดูมองแทบไม่เห็นแถมได้โชว์เพียงแค่ 3 วินาทีเท่านั้น
- Integrating Technology and Art: Pixar ตั้งอยู่บนเสาสำคัญ 3 ต้นได้แก่ ธุรกิจ ศิลปะและเทคโนโลยี การทำให้ทั้ง 3 สิ่งทำงานได้อย่างสนับสนุนกันที่สุดคือเป้าหมายหลักของผู้บริหาร
- Short Experiments: Pixar เชื่อมั่นในการทำการทดลองเพื่อทดสอบไอเดียความคิดใหม่ๆพร้อมๆกับการเพิ่มประสบการณ์ให้กับบุคลากรด้วย หนึ่งในการทดลองของ Pixar ก็คือ ภาพยนตร์สั้นปะหน้าภาพยนตร์เรื่องเต็มที่ Pixar ใช้ฝึกผู้กำกับและทดสอบเทคโนโลยีใหม่ๆ การทดลองเล็กๆยังช่วยจำกัดความเสียหายหากล้มเหลวด้วย
- Learning to See: Pixar สั่งสอนให้พนักงานมองเห็นโดยไม่เกิดความอคติ หนึ่งในเทคนิคคือการสอนวิชาวาดรูปที่หากผู้วาดถูกสั่งให้วาดสิ่งที่ตัวเองรู้จัก ผู้วาดจะไม่สามารถวาดสิ่งนั้นได้ตามสัดส่วนที่เป็นจริงเพราะว่าเขาได้วาดภาพสิ่งนั้นขึ้นมาในหัวโดยที่ไม่ได้สนใจสิ่งที่อยู่ตรงหน้า
- Postmortems: หลังจากการเปิดฉายหนังทุกเรื่อง Pixar จะมีการนัดประชุมเพื่อสรุปโปรเจ็ค โดยเน้นการเปิดให้คณะทำงานพูดคุยกันถึงปัญหาและสิ่งที่ได้เรียนรู้ ขจัดสิ่งที่ยังค้างคาและยังเป็นการสอนพนักงานคนอื่นๆไปในตัว
- Continuing to Learn: Pixar เชื่อในการเรียนรู้ตลอดชีวิต Pixar University เกิดขึ้นมาเพื่อสอนพนักงานในทุกแผนกในหัวข้อวิชาต่างๆเพื่อให้พวกเขาพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ
Ratatouille ภาพยนตร์อนิเมชั่นลำดับที่ 8 ของ Pixar (ขอบคุณภาพจาก Disney)
Chapter XI: The Unmade Future
ไม่มีภาพยนตร์เรื่องไหนเลยที่จะเกิดขึ้นทันทีจากความคิดแรกเริ่มของผู้กำกับ ทุกเรื่องย่อมผ่านการปรับปรุงเนื้อเรื่องและพัฒนาตัวละครไปทีละนิดๆ … เราต้องยอมรับให้ได้ว่าอนาคตหรือผลงานที่เสร็จสมบูรณ์นั้นเป็นสิ่งที่ไม่แน่นอนและยังไม่ได้เกิดขึ้น ดังนั้นสิ่งที่ผู้บริหารควรทำมากที่สุดไม่ใช่การวางแผนอย่างรัดกุม แต่เป็นการสร้าง mental model หรือหลักคิดของพนักงานทุกคนให้รักษาความสามารถในการคิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆอยู่อย่างสม่ำเสมอพร้อมๆกับการสร้างความเชื่อมั่นให้กับลูกทีมทุกคนว่าถึงแม้ตอนนี้เราจะยังไม่แน่ใจว่าทางที่เดินอยู่เป็นทางที่ถูกต้องหรือเปล่าแต่เราเชื่อมั่นว่าเราจะต้องไปถึงปลายทางที่สวยงามนั้นได้ เปรียบเสมือนการช่วยวางรางรถไฟเพื่อปล่อยให้รถไฟขับเคลื่อนไปในทิศทางที่ดีที่สุด
Part IV: Testing What We Know
Chapter XII: A New Challenge
ในปี 2005 ความท้าทายครั้งใหม่ของ Pixar ก็ได้เกิดขึ้นหลังจากที่ Steve Jobs และทีมผู้บริหารตัดสินใจขาย Pixar ให้กับ Disney Animation … วัตถุประสงค์หลักของ Pixar คือการได้ฐานทางการเงินที่มั่นคงและช่องทางการจัดจำหน่าย ส่วน Disney Animation ก็ได้รับองค์ความรู้เพื่อจุดประกายให้ Disney สามารถกลับมาสร้างภาพยนตร์อนิเมชั่นคุณภาพดีได้อีกครั้ง พร้อมๆกับได้ Ed Catmull และ John Lasseter เป็นผู้บริหาร
การก้าวผ่านของการควบรวมกิจการในช่วงเริ่มต้นนั้น Pixar ได้ให้สัญญากับพนักงานทุกคนว่าวัฒนธรรมองค์กรที่ทำสืบเนื่องต่อกันมาจะยังคงอยู่เหมือนเดิมและการทำงานของ Pixar กับ Disney Animation จะแบ่งแยกกันอย่างเด็ดขาด
งานแรกของ Ed Catmull ใน Disney Animation ก็คือการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรที่แต่เดิมนั้นมีความเป็น bureaucratic มากเกินไป ทั้งการแบ่งแยกห้องของพนักงานและผู้บริหารอย่างชัดเจน โต๊ะทำงานเป็นคอกที่ไร้การร่องรอยของความคิดสร้างสรรค์และโครงสร้างของอาคารที่ไม่ก่อให้เกิดการพบปะพูดคุยกันซึ่งแตกต่างจาก Pixar แบบเต็มๆ … Ed Catmull ได้ทำลายกำแพงของผังที่ทำงานลงอย่างชัดเจน เขาได้ย้ายโต๊ะผู้บริหารมาอยู่ร่วมชั้นเดียวกับพนักงานและเพิ่มพื้นที่ส่วนกลางและห้องประชุมขนาดใหญ่เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานพูดคุยกันมากขึ้น
ถัดมา Ed Catmull ได้เริ่มจุดประกายวัฒนธรรมองค์กรที่ช่วยเหลือเกื้อกูลกันขึ้น แต่เดิม Disney Animation แบ่งงานกันเป็นโปรเจ็คอย่างชัดเจนซึ่งนำพามาสู่การแข่งขันกันเพื่อแย่งพนักงานและทรัพยากรต่างๆ … Ed Catmull ได้ริเริ่มการประชุม Story Trust ที่เลียนแบบ Braintrust ของ Pixar ในการสร้างนิสัยในการกล้าพูดเพื่อให้คำปรึกษากันระหว่างผู้กำกับและพนักงานทุกโปรเจ็ค
Ed Catmull ยังได้ยกเลิกระบบ mandatory note เดิมของ Disney Animation ที่ให้สิทธิ์ขาดของผู้บริหารระดับสูงในการแก้ไของค์ประกอบต่างๆของหนังได้ทั้งหมด แถมเขายังได้ยกเลิกระบบสัญญาจ้างแบบผูกขาดออกเพื่อให้ทั้งพนักงานและตัวองค์กรเองหมั่นขยันพัฒนาศักยภาพตัวเองอยู่เสมอเพื่อให้เป็นที่ต้องการระหว่างกัน
หนังเรื่องแรกที่ Ed Catmull และ John Lasseter ได้ร่วมเข้ามาปรับปรุงแก้ไขให้กับ Pixar คือ Bolt ซึ่งทั้งสองคนมองเห็นว่าบทเนื้อเรื่องดั้งเดิมนั้นมีจุดอ่อนมากมายและได้ทดลองจัดตั้งทีม Story Trust ขึ้นมาแก้ไขบทหนังได้สำเร็จครั้งแรก … ถัดมา Ed และ John ก็ได้เริ่มโปรเจ็คใหม่แบบเต็มตัวเรื่องแรกโดยเขาอยากเอาความคลาสสิคของภาพยนตร์อนิเมชั่นแบบมือวาดของ Disney มาใช้อีกครั้งกับเรื่อง The Princess and The Fox ซึ่งตัวหนังนั้นไม่ประสบความสำเร็จนักและสร้างบทเรียนให้ทั้งคู่เรื่องการวางเวลาฉายหนังที่เปิดก่อนภาพยนตร์ยอดขายสูงสุดตลอดกาลอย่าง Avatar และการไม่เชื่อคำทักท้วงของนักการตลาดที่ไม่อยากให้ใช้คำว่า Princess ในชื่อหนังเพราะกลัวว่าหนังจะไม่ดึงดูดให้ผู้ชายมาดู
หลังจากผ่านการทำหนัง 2 เรื่อง วัฒนธรรมองค์กรของ Disney Animation ก็ได้เปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้นทั้งการร่วมมือคิดอย่างสร้างสรรค์และการมีเอกลักษณ์ที่แตกต่างจาก Pixar และสตูดิโออื่นๆ … และแล้วโปรเจ็คถัดมาของ Disney Animation อย่าง Tangled ที่นำเอาตัวละครสุดคลาสสิคอย่าง Rapunzel มาปัดฝุ่นเล่าเรื่องใหม่ก็ได้สร้างกระแสตอบรับอย่างดีและยอดขายที่พุ่งสูงสุดเป็นอันดับ 2 ของ Disney Animation ซึ่งเป็นรองแค่เรื่อง Lion King เท่านั้น … หลังจากนั้น Disney Animation ก็ได้ผลิตผลงานคุณภาพมาอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ Wreck-It Ralph, Frozen, Big Hero 6 และ Zootopia
Zootopia ภาพยนตร์คุณภาพของ Disney ภายใต้การดูแลของ Ed Catmull (ขอบคุณภาพจาก Disney)
Chapter XIII: Notes Day
ถึงแม้ Pixar จะประสบความสำเร็จอย่างสูงตลอดระยะเวลาสิบกว่าปีที่ผ่านมา แต่ปัญหาใหม่ๆก็ยังคงเกิดขึ้นมาอย่างสม่ำเสมอ ทั้งต้นทุนการผลิตหนังที่มีแนวโน้มสูงขึ้นเรื่อยๆและจำนวนพนักงานใหม่ที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆจากหลักร้อยเป็นหลักพันคนที่นำพามาสู่ปัญหาต่างๆอีกมากมาย ไม่ว่าจะเป็นปัญหาระหว่างหน่วยงานและปัญหาการไม่กล้าออกความเห็นของพนักงานใหม่ๆ
Ed Catmull และทีมผู้บริหาร Pixar จึงได้ริเริ่มโครงการ Notes Day ที่เป็นเหมือนการปิดบริษัทเพื่อจัดกิจกรรมให้พนักงานแสดงความคิดเห็นกันได้อย่างเต็มที่และเปิดเผยในทุกระดับชั้นโดยหัวข้อการสนทนาจะเกิดจากการรวบรวมความคิดเห็นของพนักงานมาจัดเรียงเป็นหมวดๆและกระจายการประชุมเพื่อเสนอความคิดเห็นในแต่ละหัวข้อตามผู้ที่สนใจในหัวข้อนั้นๆอย่างสมัครใจและไม่แบ่งแยกตำแหน้งหน้าที่แต่อย่างใด … ในวันงาน John Lasseter ได้ขึ้นเวทีเพื่อยอมรับถึงข้อตำหนิที่พนักงานหลายคนมองว่าเขาใช้เวลาส่วนใหญ่ในการบริหาร Disney Animation อย่างจริงใจและทำให้บรรยากาศของงานเต็มไปด้วยความจริงใจเปิดเผยอย่างเต็มที่
กิจกรรม Notes Day นอกจากจะเป็นการรวบรวมปัญหาและข้อเสนอแนะรวมถึงผู้ที่เหมาะสมในการแก้ปัญหานั้นๆแล้ว Notes Day ยังส่งเสริมให้พนักงานของ Pixar พูดคุยทำความรู้จักกันมากขึ้นและยังเป็นการเพิ่มความรู้สึกเป็นเจ้าของบริษัทในตัวพนักงานแต่ละคนมากยิ่งขึ้นด้วย
ตัวละคร Pixar อันเป็นที่รักของผู้ชมทั่วโลก (ขอบคุณภาพจาก Pixar)
<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>
Leave a Reply