Loonshots: How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases and Transform Industries (2019)
by Safi Bahcall
“Originality is fragile. And, in its first moments, it’s often far from pretty.” – Ed Catmull, ผู้ร่วมก่อตั้ง Pixar
เหตุใดทีมผู้บริหารของ Nokia ที่สามารถปลุกปั้นให้บริษัทสัญชาติฟินแลนด์แห่งนี้กลายมาเป็นยักษ์ใหญ่ในตลาดโทรศัพท์มือถือของโลกถึงปฏิเสธไอเดียของการทำโทรศัพท์มือถือติดอินเตอร์เน็ตที่มีหน้าจอแบบ touchscreen และกล้องถ่ายรูปคุณภาพสูงก่อนที่ Apple จะเปิดตัว iPhone ถึง 3 ปีเต็ม ?!?
นวัตกรรมเปลี่ยนโลกส่วนใหญ่ล้วนเกิดขึ้นจาก “นวัตกรผู้โดดเดี่ยว” ผู้คอยดูแลฟูมฟักสิ่งที่เรียกว่า “loonshot” หรือ “ไอเดียสุดบ้า” ของตัวเองที่มักถูกเมินเฉยหรือดูหมิ่นเหยียบหยามจากคนรอบข้าง แต่การพัฒนาไอเดียที่เป็นเพียงแนวคิดเริ่มต้นที่ดูเหมือนจะบ้าบอนั้นให้เป็นนวัตกรรมที่นำมาใช้งานได้จริงล้วนต้องอาศัยความร่วมมือกันของกลุ่มนักวิจัยพัฒนาจำนวนมากพร้อมด้วยเงินทุนจำนวนมหาศาล เมื่อกลุ่มคนหมู่มากที่มีส่วนสำคัญในการตัดสินได้ปฏิเสธการมองเห็นคุณค่าของไอเดียเหล่านั้น นวัตกรรมที่มีขีดความสามารถในการเปลี่ยนแปลงโลกมากมายจึงถูกทำลายหรือเก็บขึ้นหิ้งไว้โดยไม่มีผู้ใดเหลียวแล
Loonshots คือ หนังสือแนวการบริหารนวัตกรรมของ Safi Bahcall ผู้เขียนผู้เป็นทั้งนักฟิสิกส์ อดีตที่ปรึกษาธุรกิจและผู้ก่อตั้งบริษัท biotech ที่พยายามค้นหาคำตอบของคำถามที่ว่า “ทำไมทีมงานเก่งๆถึงเลือกปฏิเสธไอเดียอันแสนยอดเยี่ยมมากมาย” ผ่านการเชื่อมโยงเรื่องราวประวัติศาสตร์ของการพัฒนานวัตกรรมสำคัญต่างๆในอดีตเข้ากับกฎของฟิสิกส์เรื่อง phase transition ที่ว่าด้วยการ “เปลี่ยนผ่านของสถานะของสสาร” ที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการอธิบายถึงการเปลี่ยนแปลงขององค์กรจากบริษัทขนาดเล็กที่เป็นจุดกำเนิดของนวัตกรรมไปสู่องค์กรขนาดใหญ่ที่เป็นเสมือนหลุมดำที่คอยดูดนวัตกรรมใหม่ๆให้สูญหายไป
ขอเชิญทุกท่านที่มีความสนใจในการฟูมฟักนวัตกรรมสุดบ้าขององค์กรหรือตัวเองให้ทะยานขึ้นฟ้าได้ดั่งใจฝันติดตามสรุปหนังสือ Loonshots เล่มนี้กันต่อได้เลยครับ
ผู้เขียน Safi Bahcall (ขอบคุณภาพจาก bahcall.com)
PART ONE : ENGINEERS OF SERENDIPITY
Chapter 1. How Loonshots Won a War
หากเปรียบ startup หรือองค์กรขนาดเล็กที่มีความคล่องตัวสูงเป็นเหมือน “น้ำ” ในรูปของเหลวที่สามารถเคลื่อนตัวได้อย่างไหลลื่น องค์กรขนาดใหญ่นั้นก็เปรียบดั่ง “น้ำแข็ง” ที่โมเลกุลของน้ำนั้นจับตัวกันเป็นก้อนจนแข็งทื่อและมีความแข็งแรงที่เพิ่มขึ้น กฏของฟิสิกส์เรื่อง phase transition หรือ “การเปลี่ยนผ่านของสถานะของสสาร” นั้นได้แสดงให้เห็นว่าน้ำจะกลายมาเป็นน้ำแข็งในอุณหภูมิที่ต่ำกว่า 0 องศาเซลเซียส ส่วนน้ำแข็งจะละลายกลายเป็นน้ำเมื่ออุณหภูมิสูงกว่า 0 องศาเซลเซียส
แต่ ณ อุณหภูมิ 0 องศาเซลเซียสนั้น น้ำกับน้ำแข็งจะสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างสมดุล น้ำในรูปของเหลวที่อยู่ใกล้กับน้ำแข็งก็จะเริ่มแข็งตัวขึ้น ขณะที่น้ำแข็งที่อยู่ใกล้น้ำก็จะเริ่มละลายตัวลง ไม่ต่างกัน องค์กรขนาดใหญ่ที่ยังคงความสามารถในการฟูมฟักไอเดียแบบ loonshot ได้นั้นก็สามารถเลียนแบบกฎของฟิสิกส์ข้อนี้ได้เช่นเดียวกัน
ก่อนที่จะเริ่มอธิบายถึงวิธีการในการออกแบบ “โครงสร้าง” ขององค์กรที่เปรียบดั่งน้ำในอุณหภูมิ 0 องศาเซลเซียส ผมขอหยิบเรื่องราวของ “เจ้าพ่อ” แห่งการฟูมฟัก loonshot มาเล่าให้ฟังก่อนครับ
ท่ามกลางการก่อตัวของสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่กำลังทวีความรุนแรงมากขึ้นเรื่อยๆและความเสี่ยงของการพ่ายแพ้สงครามให้แก่กองทัพนาซีเยอรมันที่มีเทคโนโลยีทางการทหารที่ล้ำสมัยกว่ามาก วิศวกรและนักบริหารชาวอเมริกันนามว่า Vannevar Bush ผู้ที่มีความอึดอัดต่อความล้าหลังของกองทัพสหรัฐอเมริกาที่ไม่ยอมลงทุนวิจัยและพัฒนาเทคโนโลยีทางการทหารใดๆเลยในช่วง 2-3 ทศวรรษที่ผ่านมา ได้ตัดสินใจนำเสนอไอเดียของการสร้าง “องค์กรอิสระ” ที่รวบรวมกลุ่มนักประดิษฐ์เพื่อวิจัยและพัฒนาเทคโนโลยีในการต่อกรกับกองทัพนาซีเยอรมันให้แก่ประธานธิบดี Franklin D. Roosevelt ได้สำเร็จในปี 1940
องค์กรของ Vannevar Bush ที่มีชื่อว่า Office of Scientific Research and Development (OSRD) สามารถผลิตนวัตกรรมแบบ loonshot มากมายที่มีส่วนสำคัญในการทำให้ฝ่านสัมพันธมิตรชนะสงครามกับฝ่ายอักษะ หนึ่งในนวัตกรรมที่สำคัญเหล่านั้นก็คือ “เลเซอร์” สำหรับตรวจจับเรือดำน้ำ U-Boat ของเยอรมันที่เป็นการพลิกเกมการครอบครองพื้นที่ทางทะเลครั้งใหญ่ที่ฝ่ายสัมพันธมิตรพ่ายแพ้มาอย่างยาวนาน ถือเป็นเรื่องน่าเสียใจอย่างยิ่งเนื่องจากว่าเทคโนโลยีเลเซอร์นั้นถูกคิดค้นโดยนักประดิษฐ์ชาวอเมริกันก่อนหน้าสงครามเกือบสองทศวรรษแต่กลับไม่ได้รับความสนใจจากกองทัพสหรัฐอเมริกาอันเกรียงไกลที่ไม่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาเทคโนโลยีในยุคแรกเริ่มที่ยังไม่พร้อมใช้งานได้อย่างดีนัก
ความสำเร็จสำคัญที่ทำให้ Vannevar Bush และ OSRD สามารถหยิบเอาไอเดียที่ถูกละเลยมาปัดฝุ่นและพัฒนาต่อยอดจนสามารถทำให้สหรัฐอเมริกาพลิกกลับมาชนะสงครามโลกครั้งที่สองได้เลยนั้นสามารกลั่นกรองออกมาได้เป็นบทเรียนสำคัญ 2 ข้อแรกในการสร้าง “โครงสร้าง” ขององค์กรที่รองรับกับฟูมฟักและปกป้องไอเดียแบบ loonshot ได้ในแบบที่องค์กรขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ไม่สามารทำได้ ดังนี้
กฎข้อที่ 1 ของ Loonshot : Phrase Separation – การวางโครงสร้างขององค์กรที่แยก “ศิลปิน” ผู้คอยคิดค้นนวัตกรรมแบบ loonshot ออกจาก “กองกำลังหลัก” ที่มีหน้าที่ดูแลธุรกิจหลักหรือ “franchise” ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จแล้วอย่างสมบูรณ์โดยไร้ซึ่งอิทธิพลระหว่างกัน เพื่อป้องกันไม่ให้แนวทางในการบริหารแบบ “เน้นเพิ่มประสิทธิภาพ (operation excellence)” ของกองกำลังหลักไปทำลายความคิดสร้างสรรค์แบบไร้กรอบของกลุ่มศิลปิน เพราะรูปแบบการบริหารนวัตกรรมแบบ loonshot ให้เติบโตได้นั้นมันช่างแตกต่างจากการต่อยอดธุรกิจ franchise แบบเดิมๆให้มีประสิทธิภาพสูงสุดอย่างมาก [ภาพยนตร์ James Bond เรื่องแรกนั้นถูกปฏิเสธนับครั้งไม่ถ้วนและเกือบจะไม่ได้สร้าง ขณะที่ ภาพยนตร์เรื่องล่าสุดนั้นถูกค่ายหนังพัฒนาอย่างต่อเนื่องทุกๆ 3-4 ปีแบบไม่ต้องคิดมากเลย]
กฎข้อที่ 2 ของ Loonshot : Dynamic Equilibrium – การให้ความสำคัญต่อกลุ่มศิลปินและกลุ่มกองกำลังหลักอย่าง “เท่าเทียมกัน” และสร้างช่องทางในการเชื่อมโยงและติดต่อสื่อสารระหว่างสองกลุ่มนั้นอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้มั่นใจว่านวัตกรรมแบบ loonshot ที่ได้รับการพัฒนาขึ้นเป็นรูปเป็นร่างแล้วจะถูกนำไปทดลองใช้ในธุรกิจหลักและมีการสื่อสาร feedback ของการใช้งานนวัตกรรมเหล่านั้นกลับมาอย่างสมบูรณ์ เหมือนกับที่ Vannevar Bush สามารถสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับทั้งตัวประธานธิบดีและนายพลของกองทัพสหรัฐจนทำให้นวัตกรรมที่เขาคิดค้นขึ้นถูกนำไปใช้อย่างรวดเร็วในการทำสงคราม
องค์กรที่สามารถอุ้มชู loonshot ได้นั้นจึงต้องทำตัวเป็นเหมือนน้ำ ณ อุณหภูมิ 0 องศาที่ของแข็งและของเหลวสามารถดำรงอยู่ร่วมกันได้และมีการเปลี่ยนผ่านสื่อสารระหว่างกันตลอดเวลา [กฎสองข้อแรกของ loonshot ยังสะท้อนถึงความสำเร็จของอุตสาหกรรมที่มีการพัฒนานวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง อาทิ อุตสาหกรรมยาที่มีการแยกกลุ่มธุรกิจออกเป็นกลุ่มบริษัทยาขนาดใหญ่ที่ทำหน้าที่จัดจำหน่ายยาในรูปแบบ franchise และกลุ่มบริษัท biotech ที่ทำหน้าที่คิดค้นยาแบบ loonshot โดยมีการแลกเปลี่ยนระหว่างสองกลุ่มอยู่ตลอดเวลาผ่านการเข้าซื้อกิจการหรือสิทธิ์ในการจัดจำหน่ายยาที่พิสูจน์ประสิทธิภาพแล้วของบริษัท biotech โดยบริษัทยาขนาดใหญ่ที่ไม่ต้องลงทุนพัฒนายาที่มีความเสี่ยงในการล้มเหลวสูงเหล่านั้นด้วยตัวเอง]
Vannevar Bush เจ้าพ่อแห่งการฟูมฟัก loonshot (ขอบคุณภาพจาก post-gazette.com)
Chapter 2. The Surprising Fragility of the Loonshot
หนึ่งในปัจจัยสำคัญที่ทำให้นวัตกรรมแบบ loonshot ส่วนใหญ่นั้นไม่สามารถบินขึ้นฟ้าได้ก็คือ “ความเข้าใจผิด” ของนักนวัตกรที่คิดว่านวัตกรรมของตัวเองนั้นยอดเยี่ยมเกินกว่าที่ใครจะมองข้าม ทั้งๆที่จริงๆแล้ว ธรรมชาติของนวัตกรรมแบบ loonshot นั้นช่าง “เปราะบาง” เสียเหลือเกิน
ตัวอย่างที่ดีที่สุดตัวอย่างหนึ่งที่แสดงให้เห็นถึงความเปราะบางของ loonshot นั้นก็คือ กระบวนการคิดค้นยาลดคอเลสเตอรอลยอดนิยมอย่าง “statin” โดยฝีมือของ Akira Endo นักเคมีชาวญี่ปุ่น ที่กว่านวัตกรรมที่สามารถช่วยรักษาชีวิตของมนุษย์จากโรคหัวใจนับล้านๆคนต่อปีจะถูกนำมาผลิตและแจกจ่ายไปยังผู้คนทั่วโลกนั้น นวัตกรรมชิ้นนี้ก็ได้ “ตายมาแล้วถึงสามครั้ง”
เรื่องราวของ statin ที่สามารถเอาชนะการตายถึงสามรอบได้อย่างมหัศจรรย์เริ่มต้นขึ้นเมื่อ Akira Endo ค้นพบสารประกอบที่สามารถหยุดยั้งการทำงานของเอนไซม์ที่มีหน้าที่สร้างคอเรสเตอรอลได้สำเร็จจากการศึกษาเห็ดและเชื้อรากว่าหกพันสปีชีส์ แต่งานวิจัยของเขากลับไม่ได้รับการสนับสนุนใดๆในวงการยาเลยเนื่องจากงานวิจัยในการลดคลอเรสเตอรอลก่อนหน้านั้นต่างก็ล้มเหลวทั้งหมด (ตายครั้งที่ 1) แต่ Akira Endo ก็ยังได้รับการสนับสนุนจากบริษัทยาที่เชื่อมั่นในตัวเขาอยู่จนทำให้เขามีโอกาสได้พัฒนายา statin ขึ้นมาเพื่อทดสอบกับหนูทดลองได่สำเร็จ แต่ตัวยาก็ล้มเหลวแบบไม่เป็นท่า (ตายครั้งที่ 2)
อย่างไรก็ตาม ด้วยความมุ่งมั่นอันแรงกล้าของ Akira Endo นั้นก็ได้ทำให้เขามีโอกาสได้ทดลองตัวยา statin กับไก่ที่มีสัดส่วนของคลอเรสเตอรอลชนิดร้ายที่ใกล้เคียงกับมนุษย์มากกว่าหนูมากและผลของการทดลองก็เป็นไปได้ด้วยดี จนทำให้ตัวยา statin ได้รับความนิยมในวงการการผลิตยาเป็นอย่างมาก แต่แล้ว เมื่อบริษัทยาหลายแห่งนำเอายาไปทดลองกับสุนัข แล้วดันมีข่าวลือถึงผลข้างเคียงที่คาดไม่ถึงเมื่อสุนัขทดลองเกิดมีเนื้องอกที่หน้าตาเหมือนมะเร็งขึ้นมาจนทำให้การทดลองทั่วโลกเกี่ยวกับยา statin ถูกระงับไป (ตายครั้งที่ 3) จนกระทั่ง Merck บริษัทยายักษ์ใหญ่ได้ค้นพบสารประกอบ statin ที่มีโมเลกุลใกล้เคียงกับที่ Akira Endo ค้นพบมากและได้ร่วมมือกับเขาเพื่อวิจัยพัฒนาต่อยอดออกมาเป็นตัวยากลุ่ม statin ที่สร้างรายได้รวมให้กับบริษัทได้มากถึง 90,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ
เรื่องราวของ Akira Endo และ statin นั้นสามารถถอดบทเรียนเป็นแนวทางในการอุ้มชู loonshot อันแสนเปราะบางได้ 3 ข้อ ได้แก่
- Beware the False Fail : การตายครั้งที่ 2 และครั้งที่ 3 ของ statin นั้นล้วนเกิดขึ้นจาก “ความเข้าใจผิด” ว่าตัวยา statin นั้นใช้ไม่ได้ผลทั้งๆที่จริงๆแล้วร่างกายของหนูทดลองมีคลอเรสเตอรอลโมเลกุลร้ายน้อยมากและมีผลข้างเคียงร้ายแรงทั้งๆที่จริงๆแล้วเนื้องอกในสุนัขนั้นเป็นเนื้องอกดีที่ไม่มีอันตรายใดๆดังนั้น ผู้บริหารงานด้านนวัตกรรมจึงต้องมีความสามารถในการแยกแยะความล้มเหลวที่เป็นเรื่องจริงและเรื่องเข้าใจผิดได้อย่างมีสติ
- Create Project Champions : การที่ statin นั้นฟื้นคืนชีพขึ้นมาได้ใน Merck นั้นก็เกิดขึ้นจาก “แชมเปี้ยน” ที่คอยปกป้องโครงการการพัฒนาตัวยานี้ที่เต็มไปด้วยเรื่องราวร้ายๆมากมายและลงมือสืบหาความจริงถึงความผิดพลาดเหล่านั้นจนทำให้กระบวนการพัฒนายา statin นั้นดำเนินการต่อไปได้จนประสบความสำเร็จ
- Listen to the Sucks with Curiosity : การมี “ความสงสัย” อยู่เสมอและพร้อมที่จะทำความเข้าใจถึงต้นตอของเหตุการณ์แย่ๆที่เกิดขึ้นกับนวัตกรรมของเราเพื่อนำมาปรับปรุงและพัฒนา loonshot เหล่านั้นคือสิ่งที่ผู้บริหารนวัตกรรมทุกคนต้องจำขึ้นใจและเตือนสติของตัวเองอยู่ตลอดเวลา
อีกหนึ่งกรณีศึกษาของการอุ้มชู loonshot จากความ “ขี้สงสัย” และการมองหา False Fail จนสามารถเปลี่ยนแปลงโลกได้ในปัจจุบันก็คือ กรณีที่ Peter Thiel นักลงทุน angel investor ผู้ก่อตั้ง PayPal ได้ตัดสินใจลงทุนในบริษัท social media ขนาดเล็กที่มีชื่อว่า Facebook ด้วยจำนวนเงินกว่า 500,000 ดอลลาร์สหรัฐ ทั้งๆที่ในสมัยนั้น เว็บไซต์ social media ทั้งหมดถูกมองว่าเป็นเพียงแฟชั่นชั่วคราวที่เกิดแล้วดับไปที่ผู้ใช้งานกระโดดข้ามไปยัง platform ใหม่ๆอยู่เรื่อยๆ แต่ Peter Thiel กลับเลือกใช้ความสงสัยของเขาในการสืบหาสาเหตุว่าทำไมเว็บไซต์ social media ยักษ์ใหญ่ก่อนหน้านั้นอย่าง Friendster ถึงดังแล้วจากไปอย่างรวดเร็ว จนค้นพบถึงต้นตอที่แท้จริงที่ทำให้ผู้ใช้งานของเว็ปไซต์เหล่านั้นตัดสินใจหยุดการใช้งานซึ่งก็คือ “การล่มของระบบ” ที่เกิดขึ้นอยู่เป็นประจำจากโครงสร้างของเซิฟเวอร์ที่ไม่สามารถรองรับผู้ใช้งานจำนวนมากได้
Peter Thiel ค้นพบว่าแท้จริงแล้วผู้ใช้งาน social media จำนวนมหาศาลนั้นไม่ได้ต้องการเปลี่ยน platform แต่อย่างใด แต่พวกเขานั้นต้องจำใจหยุดการใช้งานลงเพราะทนไม่ได้กับปัญหาด้านระบบเท่านั้นเอง ทำให้เขาตัดสินใจลงทุนกับ Mark Zuckerberg และใน 8 ปีต่อมา Peter Thiel ก็ขายหุ้น Facebook ทั้งหมดของเขาในมูลค่าระดับพันล้านดอลลาร์สหรัฐ
Chapter 3. The Two Types of Loonshots
นวัตกรรมส่วนใหญ่ที่ผู้คนรู้จักและให้ความสนใจเป็นอย่างมากคือ “นวัตกรรมแบบ P-type loonshot (product)” ที่เป็นการคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่สุดหวือจับต้องได้ที่เข้ามาแทนที่ผลิตภัณฑ์แบบเดิมๆ อาทิ การคิดค้นโทรศัพท์ของ Alexander Graham Bell และการพัฒนาจรวดที่สามารถใช้งานซ้ำได้ของ Space X แต่อย่างไรก็ตาม นวัตกรรมอีกรูปแบบหนึ่งที่คนส่วนใหญ่มักจะมองข้ามถึงแม้ว่าพวกมันจะมีส่วนสำคัญอย่างมากในการเปลี่ยนแปลงวิธีชีวิตของมนุษย์และกำหนดผู้ชนะในอุตสาหกรรมต่างๆ ก็คือ “นวัตกรรมแบบ S-type loonshot (strategy)” ที่เป็นการคิดค้นกลยุทธ์และโมเดลในการดำเนินธุรกิจรูปแบบใหม่ๆที่มีประสิทธิภาพและตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้ามากกว่าเดิม อาทิ การสร้างร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ราคาประหยัดในพื้นที่นอกเมืองของ Walmart และการสร้าง software ที่เป็นแสตนดาร์ดในการทำงานผ่านคอมพิวเตอร์ของ Microsoft
ตลอดประวัติศาสตร์ของการพัฒนานวัตกรรมของมนุษยชาติ องค์กรที่เคยได้รับการขนานนามว่าเป็นสุดยอดแห่งนวัตกรรมด้าน P-type loonshot นั้นต้องตกม้าตายจากความพ่ายแพ้ต่อองค์กรที่เชี่ยวชาญในด้านการพัฒนานวัตกรรมด้าน S-type loonshot มาแล้วนับครั้งไม่ถ้วน หนึ่งในกรณีศึกษาที่น่าสนใจมากก็คือ Pan Am บริษัทสายการบินที่ครั้งหนึ่งคือความภูมิใจสูงสุดของชาวอเมริกัน
Pan Am ก่อตั้งขึ้นในปี 1929 โดยฝีมือของ Juan Trippe นักบินผู้เริ่มต้นธุรกิจด้วยการดัดแปลงเครื่องบินเล็กที่สามารถรองรับผู้โดยสารได้คนเดียวให้เพิ่มที่นั่งเป็นสองที่จนทำให้ธุรกิจการบินของคู่รักเติบโตอย่างรวดเร็ว ก่อนที่ความสนใจในด้านการพัฒนาเครื่องบินของเขาทำให้เขาเริ่มต่อยอดไปยังเครื่องบินพลเรือนที่มีขนาดความจุมากขึ้นเรื่อยๆ จนมาถึงจุดเปลี่ยนครั้งแรก เมื่อ Juan Trippe คิดค้นกระบวนการส่งสัญญาณนำทางระหว่างเครื่องบินกับภาคพื้นดินที่แก้ปัญหาการหลงทางของนักบินที่ถือเป็นเรื่องที่อันตรายมากๆในสมัยนั้นได้และต่อยอดไปยังการพัฒนาเที่ยวบินที่สามารถเดินทางข้ามมหาสมุทรแปซิฟิกผ่านการแวะพักตามหมู่เกาะเล็กๆได้สำเร็จในปี 1935
จุดเปลี่ยนครั้งสำคัญรอบสองของ Pan Am และ Juan Trippe เกิดขึ้นหลังสงครามโลก ด้วยการต่อยอดของเทคโนโลยี “เครื่องยนต์เจ็ต” ที่ถูกนำมาใช้งานในอาวุธมิสไซล์ของกองทัพนาซีเยอรมันมาสู่การพัฒนาเครื่องบินเจ็ตที่เป็นรูปแบบเครื่องบินที่พวกเราใช้กันอยู่ในปัจจุบัน โดยบทบาทสำคัญของ Juan Trippe ก็คือการกระตุ้นให้บริษัทผู้พัฒนาเครื่องบินชั้นนำพยายามแข่งขันกันผลิตเครื่องบินเจ็ตที่ดีที่สุดให้กับ Pan Am ได้สำเร็จจนทำให้อุตสาหกรรมการบินเปลี่ยนแปลงไปตลอดกาล [เครื่องบิน Boeing 747 ลำใหญ่ก็เริ่มต้นจากการพูดคุยกันระหว่าง Juan Trippe และ CEO ของ Boeing ในสมัยนั้น]
ว่าแต่ทำไมสายการบิน Pan Am ที่มีส่วนสำคัญอย่างมากในการพัฒนานวัตกรรมแบบ P-type loonshot ของอุตสาหกรรมการบินโลกถึงต้องปิดกิจการไปในปี 1991 ?!?
คำตอบก็คือ ความพ่ายแพ้ต่อ “คู่แข่งที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในการพัฒนานวัตกรรมแบบ S-type loonshot” ไม่ว่าจะเป็นสายการบิน American Airlines ผู้แจกจ่ายซอฟท์แวร์การจองเครื่องบินของทุกสายการบินให้กับเอเจนซี่ทั่วประเทศที่ทำให้บริษัทสามารถเรียงลำดับเที่ยวบินของตัวเองให้สูงกว่าคู่แข่งได้และนำมาสู่ยอดจองที่ได้เปรียบ สายการบิน Delta ที่คิดค้นโมเดลการบินแบบ hub and spoke ที่เปลี่ยนแปลงวิธีการบินจาก A ไป B ที่อาจจะมีผู้โดยสารไม่มากนักไปสู่โมเดลการบินแบบรวมกันที่ศูนย์กลางก่อนค่อยแยกย้ายไปยังจุดหมายปลายทางเพื่อเพิ่มจำนวนที่นั่งของผู้โดยสารต่อเที่ยว รวมไปถึง การเกิดขึ้นของสายการบินต้นทุนต่ำอย่าง Southwest Airlines ที่ปรับปรุงกระบวนการบินให้มีประสิทธิภาพสูงที่สุดจนสามารถขายตั๋วในต้นทุนที่ต่ำกว่าสายการบินทั่วไปได้
China Clipper เครื่องบินข้ามมหาสมุทรแปซิฟิกลำแรกของโลก (ขอบคุณภาพจาก JPB Transportation)
Chapter 4. The Moses Trap
อีกหนึ่งกรณีศึกษาของจุดจบของบุคคลหรือองค์กรที่สร้างนวัตกรรมเปลี่ยนโลกแบบ P-type loonshot มาแล้วมากมายก็คือ Edwin Land และบริษัท Polaroid
Edwin Land คือ หนึ่งในนักประดิษฐ์ผู้สร้างความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยีมากมายที่เริ่มต้นขึ้นจากศาสตร์ที่เขาเชี่ยวชาญอย่าง “การหักเหของแสง (polarization)” ที่นำไปสู่การคิดค้นอุปกรณ์ในการเบี่ยงเบนแสงที่สำคัญมากมาย อาทิ แว่นตาตัดแสงของนักบินเครื่องบินรบและแว่นตาสามมิติสำหรับชมรูปภาพหรือภาพยนตร์สามมิติ [Edwin Land ค้นพบวิธีการบังคับให้แสงเคลื่อนที่เป็นแนวดิ่งหรือแนวนอนได้ตามต้องการ การสร้างภาพยนตร์สามมิติก็ทำได้ไม่ยากโดยการฉายแสงแนวตั้งและแนวนอนพร้อมๆกับโดยให้แว่นตาข้างแรกตัดแสงแนวนอนและแว่นตาอีกข้างตัดแสงแนวตั้งเพื่อให้ตาของคนที่สวมใส่มองเห็นภาพที่ซ้อนกันเป็นภาพสามมิติ]
หลังจากที่บริษัท Polaroid ของเขาทำกำไรได้อย่างมหาศาลจากการขายแว่นตาตัดแสงให้นักบินในช่วงสงครามโลกครั้งที่สองแล้ว งานประดิษฐ์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของ Edwin Land นั้นก็ได้เกิดขึ้นเมื่อลูกสาวของเขาถามว่า “ทำไมหนูถึงดูรูปของตัวเองทันทีไม่ได้” หลังจากที่เขาถ่ายรูปเธอในวันธรรมดาๆวันหนึ่ง จนทำให้ Edwin Land ได้ตัดสินใจทุ่มเทพลังกายและเงินทุนไปกับการประดิษฐ์ instant camera หรือกล้องที่ถ่ายรูปแล้วได้รูปทันทีภายในไม่กี่วินาทีซึ่งต้องอาศัยศาสตร์ด้านเคมีและวิศวกรรมในการบรรจุกระบวนการล้างฟิล์มทั้งหมดเข้าไปในตัวกล้องแบบม้วนเดียวจบ แต่ก็คุ้มค่าอย่างยิ่งเมื่อผลิตภัณฑ์กล้อง Polaroid รุ่นแรกนั้นขายดีอย่างเทน้ำเทท่า
ตั้งแต่นั้นมา บริษัท Polaroid ที่มี Edwin Land เป็นทั้ง CEO และหัวหน้าทีมวิจัยก็ได้สร้างนวัตกรรมการถ่ายรูปใหม่ๆแบบ P-type loonshot เพิ่มเติมมากมายรวมถึงการถ่ายรูปด้วยระบบดิจิตอลผ่านดาวเทียมสอดแนวในช่วงสงครามเย็น
ทุกครั้งที่นักนวัตกรรมทุ่มเทไปกับการพัฒนานวัตกรรมแบบ P-type loonshot โดยไม่สนใจต่อความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าและไม่เปิดโอกาสให้กองกำลังหลักฝ่ายธุรกิจมีส่วนร่วมในการตัดสินใจขององค์กร [ผิดกฎข้อที่ 2 เรื่อง Dynamic Equilibrium] มักจะนำพามาสู่จุดจบที่เป็นเหมือนกับดักที่ผู้เขียนให้ชื่อว่า “Moses Trap” ที่หมายความถึงการเดินทางตามศาสดาผู้ศักดิ์สิทธิ์โดยไม่สนใจสิ่งรอบข้างก็มักจะเกิดขึ้นตามมา
ไม่ต่างกับกรณีของ Edwin Land ที่ตัดสินใจผลักดันให้ Polaroid ทุ่มเทกำลังทรัพย์ไปลงทุนกับการสร้าง Polavision เครื่องอัดวิดิโอแบบได้ทันทีโดยไม่ต้องนำเทปไปล้างฟิล์ม ซึ่งถึงแม้ว่าเจ้าเครื่อง Polavision นี้สามารถสร้างความสนใจในวงการสื่อและธุรกิจเป็นอย่างมาก ยอดขายกลับไม่เป็นไปตามคาดหวังเพราะต้นทุนการใช้งานเครื่องอัดวิดิโอสุดล้ำนี้ที่ต้องใช้เทปชนิดพิเศษที่ไม่สามารถบันทึกทับได้ทำให้ลูกค้าเลือกที่จะซื้อเครื่องอัดวิดิโอแบบธรรมดาที่ถูกกว่ามากแทน มากไปกว่านั้น บริษัท Polaroid ที่ผลักดันการถ่ายภาพแบบดิจิตอลบนดาวเทียมทางการทหารได้สำเร็จก่อนที่ Nikon หรือ Canon จะเริ่มเข้าสู่ธุรกิจกล้องด้วยซ้ำกลับเลือกที่จะไม่พัฒนากล้องถ่ายรูปแบบดิจิตอลด้วยสาเหตุเดียวกับการล่มสลายของ Kodak ก็คือ “เพราะตอนนี้ฟิล์มยอดขายยังดีอยู่” จนในที่สุดบริษัท Polaroid ก็ต้องล้มละลายไปในปี 2001
Edwin Land และภาพถ่ายแบบ Polaroid รุ่นแรกของตัวเอง (ขอบคุณภาพจาก MOMA.org)
Chapter 5. Escaping the Moses Trap
เรื่องราวการขึ้นไปสู่จุดสูงสุดและการพังทลายลงในเวลาต่อมาจากการติดกับดัก Moses Trap นั้นยังมีอีกหนึ่งกรณีศึกษาสำคัญของ “ศาสดา” ผู้ติดกับดักการพัฒนานวัตกรรมเพียงแค่แบบ P-type loonshot อยู่เป็นระยะเวลานาน แต่ก็สามารถหลุดพ้นกับดักนั้นออกมาได้หลังจากการล้มลุกคลุกคลานนานหลายปี
ศาสดาท่านนั้นคือ “Steve Jobs”
เรื่องราวความยิ่งใหญ่ของ Steve Jobs และการปลุกปั้น Apple ให้กลายมาเป็นบริษัทที่มีมูลค่าเกิน 1 ล้านล้านเหรียญในปัจจุบันนั้นมักหลงลืมเรื่องราว “ความล้มเหลว” ของเขาในช่วงปี 80 ที่เริ่มเกิดขึ้นตั้งแต่สมัยที่ Steve Jobs เลือกที่จะแบ่งแยกชนชั้นระหว่างทีมงานผู้พัฒนาคอมพิวเตอร์รุ่นใหม่ชื่อ Macintosh ที่เขามองว่าเป็นกลุ่ม “ศิลปิน” และผู้พัฒนา Apple II ที่เป็นการต่อยอดจากคอมพิวเตอร์รุ่นก่อนหน้าที่เขามองว่าเป็นกลุ่มคน “ไร้ความคิดสร้างสรรค์” รวมถึงการไม่ยอมรับฟังความเห็นของทีมงานคนอื่นๆ [Steve Jobs เลือกไม่ติดตั้งพัดลมใน Macintosh รุ่นแรกเพื่อให้เครื่องเงียบที่สุด แต่มันก็ทำให้เครื่องคอมพิวเตอร์รุ่นใหม่ของเขานั้น overheat ได้ง่าย] จนทำให้ทีมงานฝีมือดีลาออกกันจำนวนมากและยอดขายของเครื่องคอมพิวเตอร์ทั้งสองตัวไม่เป็นไปตามความคาดหวัง จนสุดท้าย Steve Jobs ก็ถูกบีบให้ออกจาก Apple ไปในที่สุด
หลังจากนั้น Steve Jobs ก็ยังทำเรื่องผิดพลาดแบบเดิมๆถึงสองครั้งใหญ่ ได้แก่ การก่อตั้งบริษัท NeXT ที่มุ่งเน้นไปที่การผลิตคอมพิวเตอร์สุดล้ำสมัยตามแบบฉบับของ P-type loonshot ที่ไม่สามารถสร้างยอดขายได้จริงและการเข้าซื้อบริษัท Pixar เพื่อขายเครื่องคอมพิวเตอร์ที่ใช้ในการสร้างงาน animation โดยเฉพาะที่ก็ไม่ได้รับความนิยมมากนัก
ท่ามกลางชื่อเสียงที่เริ่มเสื่อมเสียและเงินทุนที่ร่อยหรอลงเรื่อยๆ นวัตกรรมแบบ P-type loonshot อีกหนึ่งประเภทที่ Steve Jobs ยอม “ปล่อย” ให้ทีมงานของ Pixar พัฒนาอย่างอิสระก็ทะยานขึ้นฟ้าได้สำเร็จ เมื่อ Toy Story ภาพยนตร์ฉบับเต็มที่ใช้คอมพิวเตอร์ในการสร้าง animation ทั้งหมดเรื่องแรกของโลกกวาดรายได้อย่างถล่มทลายและทำให้ Steve Jobs กลายมาเป็นมหาเศรษฐีระดับพันล้านจากราคาหุ้นของ Pixar ที่เขาถือครองอยู่ถึง 80% แต่มรดกของ Pixar ต่อ Steve Jobs ที่มีคุณค่ายิ่งใหญ่กว่าตัวเงินก็คือการเปลี่ยนวิธีคิดในการบริหารองค์กรของเขา
Steve Jobs เวอร์ชั่น 2.0 เริ่มเรียนรู้ถึงการสร้าง “ระบบนิเวศน์” ที่เปิดโอกาสให้กลุ่มศิลปินสามารถพัฒนานวัตกรรมแบบ loonshot ให้ทะยานขึ้นฟ้าได้พร้อมๆกับการให้ความสำคัญต่อกองกำลังหลักที่คอยนำเงินเข้ามาอัดฉีดให้องค์กรแข็งแกร่ง การกลับมาคุมบังเหียน Apple ในรอบที่สองของ Steve Jobs นั้นมีทิศทางที่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมมาก ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดก็คือการที่เขาเลือกมือขวาสองคนผู้ที่มีความเชี่ยวชาญกันคนละด้านอย่างชัดเจน ได้แก่ Jony Ive นักออกแบบผลิตภัณฑ์ผู้เป็นดั่งศิลปินเอกของ Apple และ Tim Cook นักบริหารผู้เชี่ยวชาญในการดำเนินธุรกิจให้มีประสิทธิภาพสูงสุด จนทำให้ Apple ในศตวรรษที่ 21 สามารถสร้างนวัตกรรมทั้งแบบ P-type loonshot และ S-type loonshot อันเป็นตำนานของเทคโนโลยีในยุคปัจจุบันมากมาย ไม่ว่าจะเป็น iPod, iTune, AppStore และ iPhone
เรื่องราวความสำเร็จของ Steve Jobs เป็นตัวอย่างที่ดีของการที่ผู้นำมีวิธีคิดแบบ “system mindset” ที่ให้ความสำคัญกับการสร้างระบบและกระบวนการที่ดีเพื่อเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จขององค์กร ซึ่งตรงกันข้ามกับการมองไปที่ผลลัพธ์เพียงอย่างเดียวตามแนวคิดแบบ “output mindset” ที่สนใจแต่เพียงความสำเร็จโดยไม่คำนึงถึงกระบวนการหรือความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง
กฎข้อที่ 3 ของ Loonshot : Spread a System Mindset – การเผยแพร่แนวคิดแบบ system mindset ที่ให้ความสำคัญกับ “กระบวนการ” มากกว่า “ผลลัพธ์” ให้กับทุกองค์ประกอบขององค์กรเพื่อสร้างระบบนิเวศน์ที่แยกศิลปินและกองกำลังหลักออกจากกันแต่สามารถแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยผู้นำองค์กรที่ดีควรมองหาแนวทางในการพัฒนาระบบการตัดสินใจขององค์กรให้มีประสิทธิผลสูงสุดอยู่ตลอดเวลาและคอยมองหากลุ่มบุคคลที่ยังมีแนวคิดแบบ output mindset อยู่และช่วยปรับเปลี่ยนวิธีการคิดของพวกเขาให้ได้มากที่สุด
ก่อนเสียชีวิตไม่นาน Steve Jobs ได้ให้สัมภาษณ์กับ Walter Isaacson ผู้เขียนหนังสือชีวประวัติของเขาไว้ว่า “ผมค้นพบแล้วว่านวัตกรรมที่ดีที่สุดบางทีก็คือการออกแบบองค์กร (ที่สามารถฟูมฟักและสร้างนวัตกรรมได้อย่างยั่งยืน)”
Steve Jobs กับโคมไฟสัญลักษณ์ของ Pixar (ขอบคุณภาพจาก Newsweek.com)
PART TWO : THE SCIENCE OF SUDDEN CHANGE
Chapter 6. Phase Transition
ศาสตร์ของการเปลี่ยนผ่านของสถานะนั้นสามารถพบเห็นได้ในชีวิตประจำวันอยู่ตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็น การที่ถนนโล่งเปลี่ยนมาเป็นถนนที่รถติดอย่างแออัด การที่ไฟขนาดเล็กสามารถลุกลามไปสู่ไฟป่าขนาดใหญ่ ไปจนถึง การที่คนคนหนึ่งตัดสินใจเปลี่ยนสถานะโสดเป็นแต่งงาน ซึ่งในทุกๆการเปลี่ยนผ่านนั้นมีกฎสำคัญอยู่ 2 ข้อเสมอ ได้แก่
- การคงอยู่หรือเปลี่ยนผ่านของสถานะล้วนเกิดขึ้นจากการแข่งขันกันระหว่าง “แรงขั้วตรงข้าม” สองกลุ่มอยู่เสมอ อาทิ โอกาสในการเกิดไฟป่าขนาดใหญ่นั้นขึ้นอยู่กับจำนวนความหนาแน่นของต้นไม้และความสามารถในการติดไฟของพื้นที่นั้นซึ่งมีปัจจัยที่เกี่ยวข้องมากมาย เช่น ความชื้น ความเร็วลม ความชันของผิวดินและชนิดของพืชในบริเวณนั้น หากพื้นที่ป่ามีความชื้นสูงและเต็มไปด้วยไม้ที่ติดไฟยาก โอกาสในการเกิดไฟป่าก็จะน้อยกว่าพื้นที่ที่มีความชื่นต่ำและเต็มไปด้วยเชื้อไฟ ณ ความหนาแน่นของไม้ที่เท่ากัน
- การเปลี่ยนผ่านของสถานะจะเกิดขึ้นเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงของแรงข้างใดข้างหนึ่งจนทำให้สมดุลของแรงทั้งสองข้างเปลี่ยนไป อาทิ เมื่อความหนาแน่นของต้นไม้มีมากขึ้นเรื่อยๆหรือความเร็วลมเพิ่มขึ้น ไฟป่าขนาดใหญ่ก็จะมีโอกาสเกิดขึ้นได้ง่ายขึ้นเนื่องจากโอกาสในการที่ไฟจะลุกลามไปยังต้นไม้ที่อยู่ข้างเคียงนั้นมีมากขึ้น นั่นจึงเป็นสาเหตุให้ทีมงานอนุรักษ์ป่ายอมให้ไฟป่าขนาดเล็กเกิดขึ้นได้ในบางครั้งเพื่อลดความหนาแน่นของต้นไม้ลง
กฎทั้งสองข้อของ phase transition นั้นแสดงให้เห็นว่าการรักษา “สมดุล” ของระบบผ่านการสร้างสมดุลของแรงขั้วตรงข้ามทั้งสองนั้นเป็นไปได้ ซึ่งแนวคิดนี้ก็สามารถนำมาปรับใช้ในการสร้างองค์กรขนาดใหญ่ที่ยังคงความสามารถในการฟูมฟัก loonshot ได้ไม่แพ้กับองค์กรขนาดเล็ก
Chapter 7. The Magic Number
ลองจินตนาการว่าคุณเป็นผู้บริหารระดับกลางของบริษัทยาชั้นนำแห่งหนึ่งที่มีพนักงานหลักหมื่นคน คุณมีโอกาสเลือกระหว่าง project A ที่เป็นการสร้างยาแบบ loonshot ที่มีโอกาสสำเร็จเพียง 1 ใน 10 และต้องใช้เวลานานกว่า 7 ปีตามค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมในการเริ่มสร้างรายได้ที่ก็คงนับได้ว่าเป็นเพียงแค่ส่วนเล็กๆของรายได้รวมขององค์กรกับ project B ที่เป็นการต่อยอดตัวยาแบบ franchise ขายดีชนิดเดิมให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นที่ใช้เวลาไม่นานและมีโอกาสสำเร็จที่ค่อนข้างแน่นอน การเลือก project B นั้นคือทางเลือกที่สมเหตุสมผลแก่คุณอย่างแน่นอน
ตรงกันข้าม หากคุณเป็นทีมงานของบริษัทยาแบบ startup เกิดใหม่ที่ยังไม่มีรายได้และมีพนักงานเพียงไม่กี่สิบคนที่ต่างก็กำลังช่วยกันคิดค้นยาแบบ loonshot ชนิดใหม่ซึ่งความสำเร็จของการวิจัยยาชนิดนั้นคือตัวชี้วัดความอยู่รอดของบริษัทของคุณ โดยหากคุณและเพื่อนร่วมทีมสามารถทำได้สำเร็จ มูลค่าหุ้นของบริษัทที่คุณมีส่วนถือครองอยู่จะเพิ่มขึ้นอย่างมหาศาลพร้อมกับชื่อเสียงของคุณที่จะได้รับจากการเป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จของบริษัทที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว การตัดสินใจทุ่มเทแรงกายแรงใจอย่างเต็มที่ในการพัฒนานวัตกรรมแบบ loonshot นี้จึงเป็นทางเลือกที่สมเหตุสมผลของคุณในกรณีนี้
สองตัวอย่างข้างต้นแสดงให้เห็นถึงการชักเย่อกันของ “แรงขั้วตรงข้าม” ระหว่าง “จำนวนของพนักงานภายในองค์กร (group size)” และ ”โครงสร้างขององค์กร (group structure)” ที่เป็นตัวกำหนดสมดุลขององค์กรระหว่างการเป็นองค์กรขนาดเล็กที่ให้ความสำคัญกับ loonshot และองค์กรขนาดใหญ่ที่ให้ความสำคัญกับการสร้างธุรกิจแบบ franchise ที่พนักงานส่วนใหญ่ใช้เวลาไปกับการเมืองภายในองค์กรเพื่อเลื่อนตำแหน่งของตัวเอง
การประมาณทางคณิตศาสตร์ของผู้เขียนและนักวิจัยหลายคนได้ค้นพบว่าตัวเลข “150 คน” คือ “ตัวเลขมหัศจรรย์ (magic number)” ที่แสดงถึงจำนวนพนักงานที่เป็น breakeven point ขององค์กรโดยเฉลี่ยที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสถานะขององค์กรขนาดเล็กไปสู่สถานะขององค์กรขนาดใหญ่ [คิดง่ายๆว่าถ้าบริษัทของคุณมีพนักงานซัก 50-100 คน เป้าหมายของพนักงานส่วนใหญ่ในองค์กรคงมุ่งไปที่การทำให้นวัตกรรมแบบ loonshot ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์หลักของบริษัทสำเร็จให้ได้มากที่สุด ขณะที่ พนักงานส่วนใหญ่ในบริษัทขนาดใหญ่ที่มีพนักงานหลักหลายร้อยคนขึ้นไปนั้นคงจะมุ่งไปที่การทำให้ตัวเองได้รับตอบแทนจากการทำงานมากที่สุดและคงไม่กล้าเสี่ยงกับการพัฒนานวัตกรรมแบบ loonshot ที่อาจทำลายหน้าที่การงานของเขาได้ภายในพริบตา]
อย่างไรก็ตาม การวางโครงสร้างขององค์กรให้เอื้อต่อการฟูมฟักนวัตกรรมแบบ loonshot นั้นก็สามารถทำให้ตัวเลข magic number นั้นสูงขึ้นกว่าตัวเลข 150 คนได้มากและนั่นก็คือกฎข้อสุดท้ายของ loonshot
Chapter 8. The Fourth Rule
กฎข้อที่ 4 ของ Loonshot : Raise the Magic Number – การทำให้ตัวเลข magic number สูงขึ้นผ่านการปรับโครงสร้างองค์กรให้สามารถรักษาสมดุลระหว่างการฟูมฟัก loonshot ของกลุ่มศิลปินและการต่อยอด franchise ของกลุ่มกองกำลังหลักในภาวะที่องค์กรมีพนักงานจำนวนมากได้ ซึ่งประกอบไปด้วย 6 เทคนิคสำคัญ ได้แก่
- Reduce the return on politics : การวางโครงสร้างการให้ผลตอบแทนและการเลื่อนตำแหน่งให้มีภูมิคุ้มกันจาก “การใช้เส้นสาย” มากที่สุดเพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานมุ่งความสนใจไปที่การเมืองมากกว่าตัวผลลัพธ์ของงาน อาทิ การตั้งคณะกรรมการกลางเพื่อควบคุมการเลื่อนขั้นของพนักงานแต่ละคนโดยเป็นอิสระจากผู้ที่เกี่ยวข้องกับพนักงานคนนั้น
- Use soft equity : การใช้ประโยชน์จากรางวัลที่ไม่ได้อยู่ในรูปของเงิน อาทิ การกล่าวชมอย่างเป็นทางการ หรือ การสร้างวัฒนธรรมที่พนักงานทุกคนให้ความสำคัญกับผู้ที่ทำผลงานได้ดี ทั้งนี้ก็เพื่อการเพิ่มแรงจูงใจให้พนักงานให้ความสำคัญกับความสำเร็จของงานมากยิ่งขึ้นโดยไม่ต้องยุ่งกับระบบการจ่ายเงินเดือนและโบนัสที่ซับซ้อน
- Increase project-skill fit : การสร้างกระบวนการจัดโครงสร้างองค์กรให้พนักงานแต่ละคนได้ทำงานใน project ที่ตัวเองมีความถนัดเพื่อให้พนักงานมีแรงจูงใจในการทำงานอย่างเต็มที่และเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพให้กับองค์กร มากไปกว่านั้นยังเป็นการป้องกันไม่ให้พนักงานที่ไม่สามารถทำงานที่ถูกมอบหมายให้ได้เอาเวลาส่วนใหญ่ไปกับเรื่องการเมือง
- Fix the middle : การแก้ปัญหาด้านแรงจูงใจ (incentive) ขององค์กรโดยเฉพาะกลุ่มผู้บริหารระดับกลางที่มักมีปัญหาเรื่องแรงจูงใจไม่สอดคล้องกับเป้าหมายที่แท้จริงขององค์กร องค์กรที่ต้องการฟูมฟักนวัตกรรมแบบ loonshot ควรให้สัดส่วนผลตอบแทนที่แปรผันตรงกับผลงานของพนักงาน อาทิ stock option หรือ การแบ่งสัดส่วนกำไรตามรายได้ (profit sharing) มากขึ้นและลดสัดส่วนผลตอบแทนที่นำไปสู่การแข่งขันกันแย่งเลื่อนตำแหน่งของพนักงานลง
- Bring a gun to a knife fight : การจ้าง chief incentive officer ผู้เชี่ยวชาญในการสร้างระบบการให้ผลตอบแทนที่ตรงกับเป้าหมายขององค์กรมากที่สุด ซึ่งตำแหน่งนี้ยังเป็นเรื่องใหม่ที่หากเริ่มก่อนจะได้เปรียบคู่แข่งรายอื่นๆมาก
- Fine-tune management spans : การสร้างผังองค์กรแบบ “แนวราบ” ด้วยการลดลำดับขั้นของโครงสร้างการบริหารลงและเพิ่มจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้บริหารแต่ละคนขึ้นในหน่วยงานที่รับผิดชอบในการพัฒนา loonshot เพื่อสร้างการทำงานร่วมกันเป็นทีมและให้อิสรภาพทางความคิดให้กับกลุ่มศิลปินมากยิ่งขึ้น พร้อมๆกับลดปัญหาการแก่งแย่งชิงการเลื่อนตำแหน่งระหว่างพนักงาน
PART THREE : THE MOTHER OF ALL LOONSHOTS
Chapter 9. Why The World Speaks English
หากมนุษย์ต่างดาวเดินทางมายังโลกมนุษย์เมื่อ 1,000 ปีที่แล้ว พวกเขาคงมั่นใจได้ว่าประเทศที่จะเป็นศูนย์กลางในการพัฒนาการทางด้านวิทยาศาสตร์จะต้องเป็น “จีน” หรือ “อินเดีย” ที่มีขนาด GDP รวมกันเกินครึ่งของโลกมาเป็นเวลาหลายพันปี ประเทศจีนคือชาติแรกที่ค้นพบนวัตกรรมสำคัญมากมายในยุคสมัยก่อน ไม่ว่าจะเป็น เข็มทิศนำทาง ดินปืน เหล็กหล่อ การเดินเรือขนาดใหญ่ ธนบัตรและหอดูดาว
แต่ทำไมประเทศจีนถึงล้มเหลวในการเป็นเจ้าแห่งวิทยาศาสตร์ของโลกในช่วง 500 ปีที่ผ่านมา ?!?
คำตอบคงหนีไม่พ้นการเปลี่ยนสถานะของประเทศจากการเป็นประเทศที่อุ้มชูการคิดค้นนวัตกรรมแบบ loonshot ไปสู่ประเทศที่ให้ความสำคัญในการพัฒนา franchise ของตัวเองให้ยิ่งใหญ่มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการสร้างเมืองปักกิ่งและกำแพงเมืองจีน การปราบปรามกลุ่มนักปราชญ์ผู้ถือเป็นหนึ่งในนักวิทยาศาสตร์รุ่นบุกเบิกของโลกหลายคนด้วยปัญหาทางการเมืองและการปฏิเสธการซื้อขายสินค้าเทคโนโลยีล้ำสมัยจากชาติตะวันตก จนในที่สุด กองทัพเรืออังกฤษที่ขับเคลื่อนโดยเครื่องจักรไอน้ำก็สามารถบุกมาทำลายกองเรือไม้ของจักรวรรดิจีนลงได้อย่างราบคาบ
ความสำเร็จอันรุ่งโรจน์ของประเทศอังกฤษและกลุ่มประเทศในแถบยุโรปนั้นเกิดขึ้นจากการฟูมฟัก “the mother of all loonshots” หรือ “โคตรของ loonshot ทั้งปวง” อย่าง “เครื่องจักรไอน้ำ” ที่เกิดขึ้นจากการต่อยอดผลงานของนักวิทยาศาสตร์ชื่อดังหลายคนในประเทศอังกฤษอย่างเสรีที่รวมกลุ่มกันในราชสมาคมแห่งลอนดอน (The Royal Society of London) จนทำให้ประเทศอังกฤษเข้าสู่ยุคปฏิวัติทางอุตสาหกรรมได้สำเร็จเป็นประเทศแรกและสามารถเพิ่มผลิตภาพของประเทศได้อย่างก้าวกระโดดพร้อมกับการเปิดศักราชแห่งวิทยาศาสตร์และการล่าอาณานิคมที่ทำให้ผู้คนทั่วโลกใช้ภาษาอังกฤษเป็นสื่อกลางดั่งเช่นในทุกวันนี้
ภาพจำลองการทำลายกองเรือไม้ของจีนโดยเรือ Nemesis ของอังกฤษในสงครามฝิ่น (ขอบคุณภาพจาก Wikipedia)
<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>
<<< ที่สำคัญ อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ๆของผมนะครับ [CLICK] >>>
<<< ปิดท้าย สิ่งที่ผมทำสรุปมานั้นเป็นเพียงแค่เนื้อหาส่วนที่ผมสนใจที่สุดของหนังสือเล่มนี้ สำหรับเพื่อนๆที่ถูกใจสรุปของหนังสือเล่มนี้ อย่าลืมซื้อหนังสือเล่มเต็มและอุดหนุนผู้เขียนกันด้วยนะครับ ขอบคุณที่ติดตามครับผม >>>
Leave a Reply