[สรุปหนังสือ] The Startup Way : How Entrepreneurial Management Transforms Culture and Drives Growth

 

 

[สรุปหนังสือ] The Startup Way : How Entrepreneurial Management Transforms Culture and Drives Growth (2017)

by Eric Ries

 

“I’ve made billions of dollars of failures at Amazon.com. Literally. None of these things are fun, but they also don’t matter. What matters is that companies that don’t continue to experiment or embrace failure eventually get in the position where the only thing they can do is make a Hail Mary bet at the end of their corporate existence. I don’t believe in bet-the-company bets.” – Jeff Bezos

 

หลังประสบความสำเร็จจาก The Lean Startup หนังสือเล่มแรกที่กลายมาเป็นกรอบของการทำงานของบริษัท startup ทั่วโลก ผู้เขียน Eric Ries ก็ได้รับการติดต่อจากองค์กรต่างๆมากมายหลากหลายขนาด ตั้งแต่ บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง General Electric ไปจนถึงบริษัท startup เกิดใหม่ขนาดเล็กที่ต่างก็มี “ปัญหาที่เหมือนกัน” นั่นก็คือ “การถดถอย” ของอัตราการเติบโตของธุรกิจและการสร้างนวัตกรรมใหม่เมื่อองค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งตลอดระยะเวลากว่า 6 ปี Eric Ries ได้พิสูจน์แล้วว่าปรัชญา The Lean Startup สามารถนำมาประยุกต์ใช้กับองค์กรในทุกรูปแบบเพื่อสร้าง “วัฒนธรรมของผู้ประกอบการ” ที่นำพามาซึ่งการเติบโตและนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วมากขึ้นเรื่อยๆ

The Startup Way คือ วิธีการบริหารผู้ประกอบการ (entrepreneurial management) ซึ่งเป็นเสมือน blueprint ขององค์กรในยุคสมัยใหม่ที่ผสมผสานหลักการบริหารจัดการองค์กรแบบดั้งเดิมเข้ากับธรรมชาติของการดำเนินธุรกิจแบบ startup เพื่อสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนผ่านการสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง ภายใต้หลักการสำคัญ 5 ข้อ อันประกอบไปด้วย

1. Continuous Innovation: การเติบโตอย่างยั่งยืนในระยะยาวนั้นเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อองค์กรมีความสามารถในการสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องเท่านั้น
2. Startup as Atomic Unit of Work: นวัตกรรมอย่างต่อเนื่องนั้นสามารถเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อองค์กรสามารถรองรับและสนับสนุนกระบวนการทำงานของทีม internal startup หน่วยย่อยภายในองค์กรได้
3. The Missing Function: ตำแหน่งงานที่ขาดหายไปในองค์กรส่วนใหญ่ก็คือตำแหน่ง “ผู้ประกอบการ”
4. The Second Founding: องค์กรที่ต้องการปฏิรูปตามวิถี The Startup Way นั้นต้องอาศัยความทุ่มเทเสมือนกับการเริ่มก่อตั้งองค์กรขึ้นมาใหม่อีกครั้ง
5. Continuous Transformation: องค์กรต้องมีความสามารถในการปฏิรูปตัวเองอย่างต่อเนื่องฝังรากรึกใน DNA

 

ผู้เขียน Eric Ries (ขอบคุณภาพจาก VentureBeat)

 

<<< ก่อนเริ่มอ่าน อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ของผมที่นี่ [CLICK] >>>

 

PART ONE: THE MODERN COMPANY

 

Chapter 1 – Respect the Past, Invent the Future: Creating the Modern Company

บริบทของระบบธุรกิจในปัจจุบันนั้นเปลี่ยนแปลงไปจากบริบทในอดีตเป็นอย่างมาก ทั้งจาก globalization การพัฒนาเทคโนโลยี การลดลงของต้นทุนการผลิตและต้นทุนการขนส่ง ต่างส่งผลให้การแข่งขันระหว่างธุรกิจในปัจจุบันนั้นเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน องค์กรส่วนใหญ่ต้องอาศัยการผลักดัน “นวัตกรรม” ที่แตกต่างและตอบโจทย์ต่อกลุ่มลูกค้าเป็นหลัก ซึ่งระบบการบริหารจัดการและวัดผลงานอิงตาม “ยอดพยากรณ์” ยอดขายซึ่งเป็นเหตุการณ์ในอนาคต (ที่เป็นเรื่องแต่งและเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน) และทำโทษ “ความล้มเหลว” (อย่าง Six Sigma ที่กำหนดให้กระบวนการต่างๆมีโอกาสผิดพลาดเพียงแค่ 3.4 ใน 1,000,000 ครั้งเท่านั้น) ขององค์กรในรูปแบบปัจจุบันนั้นไม่สามารถตอบโจทย์กับเทรนด์การเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลันของตลาดได้อีกต่อไป

บริษัทสมัยใหม่ (modern company) นำเอาจุดแข็งของระบบการบริหารแบบดั้งเดิม อาทิ lean operation ในการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีคุณภาพและความน่าเชื่อถือ เข้ากับระบบการดำเนินธุรกิจแบบ startup ที่มุ่งเน้นในการสร้างนวัตกรรมที่ส่งผลเชิงบวกต่อการเติบโตใน “ระยะยาว” ขององค์กรอย่างยั่งยืน บริษัทสมัยใหม่จะต้องส่งเสริมให้พนักงานทุกคนมีโอกาสในการเป็น “ผู้ประกอบการ” บริษัทสมัยใหม่จะต้องเติบโตด้วยการสร้างนวัตกรรมผ่าน “การทดลองอย่างต่อเนื่องและรวดเร็ว” บริษัทสมัยใหม่ต้องประกอบด้วยทีมงานแบบ cross-functional ที่รวมตัวกันเป็น “internal startup” ที่เชื่อมั่นในเป้าหมายและกล้าที่จะ “think big, start small, scale fast” (คิดให้ใหญ่, เริ่มให้เล็ก, เติบโตให้เร็ว) บริษัทสมัยใหม่จะต้องมีเป้าหมายระยะยาวและสร้างระบบการประเมินผลงานที่สอดคล้องกับการสร้างนวัตกรรม บริษัทสมัยใหม่ต้องมี portfolio ที่ประกอบไปด้วย smart experiment (การทดลองที่ฉลาด) และสามารถควบคุมต้นทุนของความล้มเหลวด้วยระบบการจัดสรรงบประมาณตามระดับขั้นความสำเร็จของแต่ละผลิตภัณฑ์ (metered funding) บริษัทสมัยใหม่จะต้องให้รางวัลกับความล้มเหลวเชิงบวกที่สามารถนำเอาความรู้ไปปรับใช้ต่อได้และบริษัทสมัยใหม่จะต้องทำทุกวิถีทางเพื่อนำเสนอสิ่งที่ดีที่สุดให้กับลูกค้า

 

Chapter 2 – Entrepreneurship: The Missing Function

ใครคือผู้ที่คอยทำหน้าที่ในการมองหาโอกาสและเริ่มดำเนินการโครงการใหม่ๆเพื่อการเติบโตของบริษัท ใครคือผู้ที่คอยเผชิญหน้าและรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากความไม่แน่นอนของอนาคต ใครคือผู้ที่คอยผลักดันให้บุคลากรในองค์กรมีความคิดแบบผู้ประกอบการที่กล้าลงมือทำด้วยวิธีการทดลองแบบ lean startup ถ้าเป็นองค์กรขนาดเล็ก คำตอบคงหนีไม่พ้น “ผู้ก่อตั้ง” แต่ สำหรับองค์กรที่มีขนาดใหญ่ คำตอบเหล่านี้มักจะไม่มีความชัดเจนและไม่ใช่หน้าที่ของคนใดคนหนึ่งโดยเฉพาะ ดังนั้น ตำแหน่งงานที่ Eric Ries คิดว่าองค์กรเกือบทั้งหมดนั้นขาดหายไปก็คือตำแหน่ง “ผู้ประกอบการ” (corporate entrepreneur) ซึ่งมีหน้าที่ดังต่อไปนี้

1. Oversee the company’s internal startups: หน่วยงานผู้ประกอบการต้องทำหน้าที่ดูแลทีมงาน startup ภายในที่ถูกก่อตั้งขึ้นเพื่อทำการ “ทดลอง” ในการสร้างผลิตภัณฑ์หรือแก้ไขปัญหาบางอย่างในสภาวะที่มีความไม่แน่นอนสูง
2. Integrate startups into the parent organization: หน่วยงานผู้ประกอบการต้องเป็นคนคอยดูแลวิธีการในการเชื่อมประสาน internal startup ที่ได้รับการพิสูจน์ถึงความสำเร็จแล้วเข้ากับองค์กรที่มี portfolio ผสมผสานกันระหว่างธุรกิจแบบ experiment (ที่ผู้ประกอบการต้องคอยดูแล) และธุรกิจแบบ execution (ที่เริ่มอยู่ตัวและสามารถผสานกับองค์กรได้)
3. Weave startup thinking into the cultural fabric of the organization: หน่วยงานผู้ประกอบการต้องสามารถสร้างความเข้าใจในรูปแบบการทำงานแบบการทดลองทำซ้ำอย่างรวดเร็วของ startup ให้กับพนักงานทุกระดับและให้โอกาสพนักงานจากทุกส่วนในการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กร

การจัดตั้งหน่วยงานผู้ประกอบการขึ้นเป็นเหมือนการวางระบบ island of freedom (หรือ sandbox) ที่เปิดโอกาสและสนับสนุนให้พนักงานผู้มีความเป็นผู้ประกอบการอยู่ในตัวสามารถที่จะทำการทดลอง วัดผล เรียนรู้ แก้ไขและทดลองใหม่อย่างที่โครงสร้างองค์กรแบบเดิมไม่สามารถตอบโจทย์ได้ ซึ่งการควบคุมระบบนี้นั้นก็สามารถทำได้โดยการกำหนด “ข้อจำกัด” อย่าง คน งบประมาณและเวลาให้กับแต่ละโครงการ

 

Chapter 3 – A Startup State of Mind

“แก่นความคิด” ที่ทำให้คลื่นของ startup movement ที่เริ่มต้นใน Silicon Valley ประสบความสำเร็จและได้รับการต่อยอดต่อไปเรื่อยๆนั้นประกอบไปด้วยแนวคิดดังต่อไปนี้

1. It’s all about the team: ต่างจากบริษัทขนาดใหญ่ที่มักวางแผนกลยุทธ์ก่อนเริ่มหาคนที่เหมาะสมที่สุดมาดำเนินการ ขณะที่ความสำเร็จของ startup นั้นขึ้นอยู่กับ “คุณภาพของทีม” มากกว่าไอเดีย [ทีมคือปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการเลือกลงทุนกับ startup ในสายตาของนักลงทุน]
2. Small teams beat big teams: startup มีความเชื่ออย่างแรงกล้าในการทำงานที่มากที่สุดด้วยจำนวนคนที่น้อยที่สุดซึ่งมีประโยชน์หลายๆด้าน อาทิ สร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างทีม ลดปัญหาการเมืองและสร้างความขาดแคลน (scarcity) ทางทรัพยากรที่ส่งเสริมให้เกิดความคิดสร้างสรรค์และประสิทธิภาพที่ดี
3. Every team has a cross-functional structure at its core: การทำงานใน startup ด้วยคนจำนวนไม่กี่คนนั้นเป็นการบังคับไปในตัวให้แต่ละคนในทีมต้องทำหน้าที่หลายๆอย่างพร้อมๆกัน
4. Every project starts with the customer in mind: การเริ่มต้น project ของ startup นั้นต้องเกิดขึ้นจากการค้นพบปัญหาหรือความต้องการของลูกค้า ตามด้วยการคิดค้น solution ที่ “ดีกว่า” ทุกอย่างที่ลูกค้าคนนั้นเคยประสบมาก่อน
5. Silicon Valley startups have a specific financial structure: การให้ผลตอบแทนแก่ทีมงานเป็น “หุ้น” ของ startup ช่วยทำให้เกิดความสอดคล้องทางแรงจูงใจ (incentive alignment) เพื่อมุ่งสร้าง impact ให้กับบริษัทในรูปของการเพิ่มมูลค่า (valuation) ผ่านการสะสมทรัพย์สิน (เช่น ผลิตภัณฑ์และทีมงาน) การเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จและการเพิ่มมูลค่าของความสำเร็จในอนาคต [มูลค่าของบริษัทที่มีโอกาส 1% ในการมีมูลค่า 100 พันล้านคือ 1 พันล้าน !!]
6. We focus on leading indicators: ต่างจากบริษัทแบบดั้งเดิมที่ให้ความสำคัญกับ trailing indicator หรือตัววัดที่เป็นผลลัพธ์จากกระบวนการ (เช่น กำไรและส่วนแบ่งการตลาด) บริษัท startup จะสนใจใน leading indicator หรือตัววัดที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ในอนาคต (เช่น conversion rate, repeat rate และ satisfaction) ซึ่งการเปิดเผยข้อมูลของตัววัดเหล่านี้แบบ real-time ผ่าน dashboard นั้นจะช่วยให้ทุกคนในทีมมองเห็นภาพเดียวกันอย่างโปร่งใส
7. Metered funding stages risk: ระบบการลงทุนตามระดับความเสี่ยง seed-stage funding ใน startup นั้นช่วยสร้างความสมดุลระหว่างการบริหารความเสี่ยงของนักลงทุนและอิสรภาพในการทำงานของ startup [ลงทุนครั้งแรกๆ ความเสี่ยงสูง แต่ปริมาณเงินลงทุนต่ำ ทำให้นักลงทุนให้อิสรภาพกับ startup ได้มากและกระตุ้นให้ startup เป็นฝ่ายสร้างการเติบโตและความสัมพันธ์กับนักลงทุนที่ดีเพื่อการลงทุนที่ราบรื่นในรอบถัดๆไป]
8. Board-investor dynamics are key: startup มีโครงสร้างการรายงานผลที่เอื้อประโยชน์ต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์ โดย startup นั้นจะทำหน้าที่เป็นผู้นัดรายงานผลเมื่อมีการพัฒนาใหม่ๆแก่กรรมการบริษัทที่ส่วนใหญ่เป็นผู้ถือหุ้นแตกต่างจากบริษัททั่วไปที่มีการกำหนดวันเวลาการประชุมประจำอย่างไม่ยืดหยุ่นและมากเกินไป
9. We believe in meritocracy: วัฒนธรรม startup นั้นให้ความสำคัญกับ “ความสามารถ” และ “ผลงาน” มากกว่าเรื่องอื่นๆ
10. Our culture is experimental and iterative: ทั้ง ecosystem ในวงการ startup นั้นเชื่อในเรื่องการลองผิดลองถูกกับไอเดียต่างๆที่ได้รับการควบคุมความเสี่ยงและพร้อมที่จะล้มเหลวและเรียนรู้จากมัน
11. A startup is mission-and-vision-driven: วิสัยทัศน์ของ startup นั้นเป็นเหมือนแสงบนหอประภาคารที่คอยผลักดันและยึดเหนี่ยวให้ทีมงานที่เชื่อในแสงไฟนั้นให้มุ่งมั่นไปให้ถึงพร้อมๆกับการกล้าปรับกลยุทธ์ (pivot) ระหว่างทาง
12. We believe in entrepreneurship as a career path: การทำงานในสิ่งแวดล้อมของ startup ที่มีความหลากหลายและเปลี่ยนแปลงไปตลอดเวลาช่วยส่งเสริมให้ทีมงานมีทักษะที่สามารถต่อยอดไปเป็นผู้ประกอบการและ/หรือนักลงทุนในอนาคตได้เป็นอย่างดี

 

Chapter 4 – Lessons from the Lean Startup

ปรัชญา Lean Startup ถือกำเนิดขึ้นใน Silicon Valley ซึ่งเป็นที่อยู่ของกลุ่มผู้นำที่พยายามพัฒนาประสิทธิภาพในการทำงานของพวกเขาอยู่ตลอดเวลาด้วยนวัตกรรมใหม่ๆจนได้มาซึ่ง วิธีการไปสู่เป้าหมายที่กำหนดโดยวิสัยทัศน์ได้อย่างรวดเร็วที่สุดผ่านกรรมวิธีการจัดการธุรกิจแบบวิทยาศาสตร์ ซึ่งประกอบด้วย 5 องค์ประกอบหลัก ได้แก่

องค์ประกอบที่ 1. Leap-of-Faith Assumptions (LOFA) : ในโลกที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วจนการพยากรณ์นั้นเป็นสิ่งที่ไม่สามารถกระทำได้อย่างถูกต้อง การตั้ง “สมมุติฐาน” ที่มีผลสำคัญต่อความสำเร็จของแผนธุรกิจอย่างชัดเจนนั้นเป็นวิธีการที่ดีที่สุดเพื่อนำไปสู่การทดลองพิสูจน์ความถูกต้องของข้อสมมุติฐานนั้นให้ได้อย่างรวดเร็วที่สุด [ควรทำการทดลองที่สามารถมองเห็นผลได้ทันที เช่น เอาตัวอย่างผลิตภัณฑ์ไปให้ทดลองใช้ ไม่ใช่การทำเซอร์เวย์ลูกค้าแบบเดิมๆ] ซึ่ง LOFA ของผลิตภัณฑ์นั้นไม่จำเป็นต้องมีเพียงแค่ข้อเดียว

องค์ประกอบที่ 2. Minimum Viable Product (MVP) : MVP คือผลิตภัณฑ์ “เวอร์ชั่นเริ่มต้น” ที่ห่างไกลจากความสมบูรณ์แต่สามารถสร้าง “การเรียนรู้” ผ่านการทดสอบความถูกต้องของ LOFA ได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพสูงสุด โดย startup ที่สามารถสร้าง validation cycle time หรือความถี่ในการตอบคำถามว่า “ไอเดียของพวกเขานั้นมีคุณค่าหรือไม่” ได้อย่างรวดเร็วที่สุดนั้นจะมีโอกาสสูงกว่าในการค้นพบกับ product/market fit (การที่ผลิตภัณฑ์ตอบโจทย์ความต้องการของตลาด) และแน่นอนว่าการทดสอบ LOFA หลายข้อนั้นสามารถใช้ MVP หลายตัวได้เช่นกัน

ตัวอย่างกรณีศึกษา MVP ของ Amazon: ในช่วงเริ่มต้น Jeff Bezos ต้องการทดสอบ LOFA ว่าร้านหนังสือออนไลน์สามารถสร้างยอดขายได้จริงหรือไม่ เขาใช้วิธีการสร้างเว็ปไซต์แบบง่ายๆโดยไม่ต้องมีหนังสือเป็นของตัวเอง เมื่อลูกค้าสั่งซื้อหนังสือ เขาก็เพียงแค่ออกจากบ้านไปซื้อหนังสือเล่มนั้นที่ร้านหนังสือและทำการจัดส่งเท่านั้นเอง [MVP อาจเป็นแค่ presentation หรือ การบรรยายถึงผลิตภัณฑ์นั้นๆให้กับลูกค้ากลุ่มเป้าหมายฟังก็ได้]

องค์ประกอบที่ 3. Validated Learning : การทดสอบผ่าน MVP นำมาสู่การเรียนรู้ว่า “ความต้องการของลูกค้าที่แท้จริงแล้วคืออะไร” และต้องสามารถวัดผลออกเป็น “ดัชนีชี้วัด” ที่เชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ของธุรกิจได้โดยตรง

องค์ประกอบที่ 4. Build-Measure-Learn : หัวใจสำคัญของ Lean Startup คือ การสร้างวงจรการ “สร้าง MVP – วัด Validated Learning – เรียนรู้เพื่อนำไปสร้าง LOFA อันถัดไป” อย่างรวดเร็วที่สุดเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่ตรงกับความต้องการของลูกค้ามากที่สุดอย่างต่อเนื่องตลอดการดำเนินธุรกิจ

องค์ประกอบที่ 5. Pivot or Presevere : การเรียนรู้จากการทำ MVP อย่างต่อเนื่องนั้นนำมาสู่การตัดสินใจที่จะพัฒนาผลิตภัณฑ์ต่อ (presevere) ผ่านวงจร Build-Measure-Learn หรือการ pivot ที่หมายถึง “การเปลี่ยนกลยุทธ์โดยยังคงรักษาไว้ซึ่งวิสัยทัศน์ของบริษัท” ซึ่งการตัดสินใจ pivot หรือ presevere ที่ดีนั้น ผู้เขียนแนะนำให้บริษัทกำหนดการประชุมเพื่อตัดสินใจรักษาหรือเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์การทำธุรกิจทุกๆประมาณ 1 ถึง 3 เดือน ทั้งนี้ก็เพื่อเป็นการปลูกฝังแนวคิดของการกล้าตัดสินใจปรับเปลี่ยนกลยุทธ์เพื่อลดความเสี่ยงจากการสูญเสียเวลาและเงินทุนจำนวนมหาศาลไปกับกลยุทธ์ที่ไม่ตอบโจทย์ที่แท้จริงของลูกค้า ดังนั้นการวัดผลการทำงานของทีมนั้นจึงต้อง “วัดที่ประสิทธิภาพในการเรียนรู้” ไม่ใช่ที่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของกลยุทธ์นั้นๆ

 

Chapter 5 – A Management System for Innovation at Scale

ระบบการจัดการในรูปแบบ Startup Way ที่จะช่วยรักษาหรือสร้างพลังการสร้างนวัตกรรมแบบ startup ได้อย่างยั่งยืนในองค์กรที่มีขนาดใหญ่ขึ้นนั้นได้นำเอาข้อดีของกระบวนการจัดการแบบเก่ามาผนวกเข้ากับกระบวนการจัดการรูปแบบใหม่ด้วยการเพิ่ม entrepreneurial function เข้าไปในแผนผังองค์กรรูปแบบเดิมๆ (ดูตัวอย่างจากรูปด้านล่าง) เพื่อทำหน้าที่นำทีม internal startup ในการตอบสนองกับโอกาสหรือแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากความไม่แน่นอนภายใต้กรอบของความเสี่ยงที่จำกัด ทั้งนี้ระบบการทำงานแบบใหม่ยังส่งผลในการสร้างกลุ่มผู้นำรุ่นใหม่ การรักษาพนักงานที่มีความสามารถในการสร้างนวัตกรรมให้อยู่กับองค์กรได้นานขึ้นและการรับรู้ถึงประโยชน์ของปรัชญา Lean Startup ที่ช่วยเสริมสร้างประสิทธิภาพให้กับองค์กรได้อย่างสมบูรณ์

 

ตัวอย่างแผนผังองค์กรแบบ Startup Way (ขอบคุณภาพจากหนังสือ Startup Way)

 

PART TWO: A ROAD MAP FOR TRANSFORMATION

 

Chapter 6 – Phase One: Critical Mass

การเริ่มต้นปฏิรูปองค์กรให้เป็นรูปแบบของ Startup Way นั้นมักจะมีความแตกต่างกันไปตามแต่ละบริบทขององค์กรเพื่อค่อยๆปรับโครงสร้างพื้นฐานและทัศคติขององค์กรให้มีความเชื่อมั่นกับรูปแบบการทำงานใหม่ที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น โดยผู้เขียนสรุปแนวทางหลัก 7 แนวทางหลักจากบริษัทที่ประสบความสำเร็จในการปฏิรูปองค์กรจนเข้าสู่จุด critical mass ที่สร้างความสำเร็จจากระบบทำงานใหม่จนสามารถทำให้คนส่วนใหญ่ในองค์กรเชื่อในแนวทางของ Startup Way ได้ดังนี้

1. Start Small : การเริ่มใช้งานปรัชญา Lean Startup ควรเริ่มให้เล็ก (อาทิ ทีมเล็กไม่กี่ทีม) แล้วค่อยๆขยายผลอย่างค่อยเป็นค่อยไปโดยมีวัตถุประสงค์ในการทำความเข้าใจถึงผลลัพธ์ของการใช้งานระบบการจัดการรูปแบบใหม่ซึ่งมักจะมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในแต่ละองค์กรและเรียนรู้แนวทางที่เหมาะสมสำหรับองค์กร
2. Build Dedicated, Cross-Functional Teams : การสร้างทีมที่เกิดจากการรวมตัวกันของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง (บางหน่วยงานอาจไม่ต้องเป็นสมาชิกของทีมแบบ full-time ก็ได้ เช่น ทีมกฎหมาย) เพื่อรวมองค์ความรู้ที่หลากหลายในการดำเนินงานและป้องกันปัญหาความขัดแย้งภายในที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต (เช่น พนักงานขายไม่อยากขายผลิตภัณฑ์ที่ทีมผลิต) สมาชิกในทีมจากแต่ละหน่วยงานยังช่วยทำหน้าที่เผยแพร่ระบบการทำงานใหม่ให้กับผู้ร่วมงานในหน่วยงานของตัวเองต่ออีกทอดหนึ่งได้ด้วย
3. Wield the Golden Sword : การกำหนดการประชุมผู้บริหารระดับสูงเพื่อติดตามผลและรับฟังความคืบหน้าและปัญหาของทีม internal startup โดยมอบอำนาจการตัดสินใจอันเด็ดขาดให้กับผู้บริหารระดับสูงเพื่อขจัดปัญหาการเมืองและอุปสรรคภายในองค์กรให้กับทีม startup
4. Design a Good Experiment : การออกแบบการทดลองที่ดีต้องมีแผนการดำเนินการทดลองอย่างต่อเนื่อง [build-measure-learn] และต้องมีการควบคุมความเสี่ยงทีดี (เช่น เอาชื่อแบรนด์ออกจาก MVP หรือการเอาทีมความปลอดภัยเข้ามาช่วยดูแลการออกแบบผลิตภัณฑ์)
5. Create New Ways to Measure Success : การวัดผลความสำเร็จของ internal startup นั้นทำได้โดยการตรวจวัด leading indicator ที่แสดงให้เห็นถึง validated learning ของทีม (อาทิ ความพึงพอใจของลูกค้า อัตราการใช้งาน กำลังใจของพนักงาน และ word of mouth ของทั้งลูกค้าและพนักงาน)
6. Work by Exception : การสร้างเครือข่ายผู้บริหารระดับสูง (executive sponsor) ที่พร้อมแก้ปัญหาเรื่องการเมืองภายในและการติดขัดกับข้อกำหนดของระบบการทำงานแบบเก่าให้กับทีม internal startup ที่บางครั้งก็จำเป็นที่ตะต้องได้รับการ “ยกเว้น” จากกฎเกณฑ์ของบริษัทขนาดใหญ่ ซึ่ง executive sponsor ควรมีตำแหน่งที่ใหญ่พอที่จะใช้อำนาจแต่ก็ต้องมีความใกล้ชิดกับทีมแบบ day-to-day ได้
7. Translate This Way of Working into Terms the Organization Can Understand : การปรับแนวทางการจัดการและเครื่องมือของ Startup Way ให้เป็นไปตามบริบทที่เฉพาะตัวขององค์กร (รวมไปถึงการตั้งชื่อใหม่ด้วย) ซึ่งหมายความว่าผู้นำการเปลี่ยนแปลงนี้ควรมาจากคนในที่คุ้นเคยกับวัฒนธรรมขององค์กรเป็นอย่างดีและมีความทุ่มเทให้กับระบบการทำงานแบบใหม่นี้อย่างสุดใจ

 

Chapter 7 – Phase Two:  Scaling Up

หลังจากที่องค์กรสามารถพิสูจน์ถึงความสำเร็จของ Startup Way ผ่านการทดลองกับหลายๆหน่วยงานจนมีความเข้าใจในระบบการทำงานรูปแบบใหม่ที่เหมาะสมกับองค์กรและเข้าสู่จุด critical mass ที่พร้อมจะขยายขอบเขตของระบบการทำงานใหม่อย่างรวดเร็วให้ครอบคลุมทั้งองค์กรแล้ว การปฏิรูประบบการจัดการขั้นต่อไปนั้นควรมี 6 องค์ประกอบดังต่อไปนี้

1. Identify the Challenges Faced by Pilot Teams : การสร้างระบบเก็บข้อมูลและประมวลผล “การเรียนรู้” ทั้งจากความสำเร็จและความล้มเหลวของทีม startup รุ่นแรกเริ่ม รวมถึงการวิเคราะห์ “ข้อยกเว้น” ที่ถูกใช้ในช่วงเริ่มต้นซึ่งต้องถูกนำมาทำเป็นมาตรฐานใหม่ขององค์กร
2. Implement a Widespread Rollout : การขยายระบบการทำงานรูปแบบใหม่ผ่านการ “แชร์ข้อมูล” ในรูปแบบต่างๆ อาทิ การอบรม การทำคู่มือ ไปจนถึง การปรับเปลี่ยน core value ของอค์กรใหม่แบบ top-down [GE ใช้วิธีการ roadshow ไปนำเสนอแนวทางการแก้ปัญหาที่เป็นอยู่ในปัจจุบันของหน่วยงานต่างๆด้วยระบบการทำงานแบบใหม่ พร้อมๆกับการกำหนด GE Beliefs ที่เป็นหลักการทำงานรูปแบบใหม่ของทั้งองค์กร]
3. Identify and Make Proper Use of Executive-Level Champions : ความสำเร็จในช่วงเริ่มต้นนั้นเกิดจากทีมพนักงานและผู้บริหารที่มีลักษณะเป็น early adopter ของ Startup Way แต่การขยายขอบเขตของระบบไปยังกลุ่ม mass นั้นต้องอาศัยการสร้างความเชื่อมั่นของประโยชน์ของระบบการทำงานใหม่ การมีผู้บริหารระดับสูงมารับหน้าที่เป็น “champion” ผู้สนับสนุนหลักที่คอยช่วยเผยแพร่และปกป้องระบบการทำงานใหม่ พร้อมปรับเปลี่ยนมาตรฐานการทำงานเดิมให้สอดคล้องกับสิ่งใหม่เป็นเรื่องที่สำคัญมาก [ทีม Technology Office ของทำเนียบขาวเรียกยอดฝีมือของบริษัทเทคโนโลยีชั้นนำมารวมตัวกันหลายคนเพื่อขอให้พวกเขามาทำงานกับรัฐบาลและได้ champion อย่างประธานาธิบดี Obama มาเชิญชวนด้วยตัวเอง]
4. Train Representatives of All Internal Functions : การอบรมผู้บริหารจากทุกหน่วยงานให้เข้าใจและคอยสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงไปสู่ระบบการทำงานรูปแบบใหม่ ผู้เขียนแนะนำให้เริ่มต้นการอบรมด้วยช่วง Q&A เพื่อคลายความกังวลของผู้บริหารที่รู้สึกว่าตัวเองไม่มีความเกี่ยวข้องกับเรื่องนี้
5. Establish an In-House Coaching Program : การพัฒนาบุคลากรภายในที่มีความเข้าใจทั้งวัฒนธรรมองค์กรและรูปแบบการทำงานใหม่ให้เป็น internal coach เพื่อทำหน้าที่เผยแพร่และสนับสนุนกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับ Startup Way
6. Set Up the Mechanisms of Metered Funding and Growth Boards : ระบบการจัดสรรงบประมาณแบบดั้งเดิมที่มักจะทำเป็นแผนใหญ่ประจำปีและแผนย่อยรายไตรมาสหรือเดือนนั้นก่อปัญหาตามมามากมาย อาทิ การทำให้ผู้บริหารมุ่งความสนใจไปยังการได้งบประมาณมากที่สุดที่นำพาไปสู่ปัญหาการเมืองภายในมากมายและการทำให้ทีมที่ได้งบประมาณไปแล้วไม่มีแรงกระตุ้นในการทำงาน (ขาด scarcity mindset ที่ startup ที่เงินน้อยมี) และพยายามรักษางบประมาณนั้นไว้โดยไม่คำนึงถึงผลตอบแทนสูงสุดของบริษัท ระบบ Startup Way นำเสนอการจัดการงบประมาณแบบ Metered Funding ที่รวบรวมเงินงบประมาณไว้ที่กองกลางและจัดสรรให้ทีม startup ตาม validated learning ที่เชื่อมโยงกับความคืบหน้าและความเสี่ยงของธุรกิจซึ่งจะกระตุ้นให้ทีม startup มุ่งไปที่การพยายามสร้างความสำเร็จเพื่อปลดล็อคเงินทุนก้อนถัดไป ซึ่งองค์กรควรจัดตั้ง growth board ขึ้นเพื่อทำหน้าที่พิจารณาการให้งบประมาณและควบคุมความคืบหน้าของทีม internal startup เหล่านั้น [รายละเอียดเพิ่มเติมใน Chapter 9]

 

แผนภาพการทำ Metered Funding แบบง่ายๆ (ขอบคุณภาพจาก Econic)

 

Chapter 8 – Phase Three: Deep Systems

หลังจากที่องค์กรสามารถสร้างเรื่องราวความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงใน phase ที่ 1 และ 2 ได้แล้ว การปฏิรูปองค์กรในขั้นสุดท้ายในการสร้างความ “ยั่งยืน” ของความสามารถในการผลิตนวัตกรรมผ่านระบบการทำงานรูปแบบใหม่นั้นต้องอาศัยการเปลี่ยนแปลงที่หยั่งรากลึกไปถึงโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรอย่าง “incentive structure” (โครงสร้างของการสร้างแรงกระตุ้นแก่พนักงาน) อาทิ ระบบการประเมินผลงานและระบบการจัดสรรทรัพยากร และเปลี่ยน Startup Way ให้กลายมาเป็นวัฒนธรรมองค์กรใหม่ จนเปรียบเสมือนการสร้างองค์กรเป็นครั้งที่ 2 (second founding) ซึ่งควรมีรายละเอียดและขั้นตอนที่แตกต่างกันไปตามบริบทของแต่ละองค์กร ซึ่งผู้เขียนได้สรุป 2 หัวข้อใหญ่ที่ทุกองค์กรควรทำดังนี้

From Gatekeeping Functions to Enabling Functions : การเปลี่ยนหน่วยงานที่ดูเหมือนจะเป็น “ข้อจำกัด” การทำงานของ internal startup อย่าง กฎหมาย บัญชี การเงิน ไอทีและทรัพยากรบุคคล ให้กลายมาเป็นหน่วยงานที่สนับสนุนการทำงานรูปแบบใหม่ซึ่งสามารถทำได้หลากหลายวิธี [ตัวอย่าง ทีมกฎหมายที่มักจะถูกมองว่าเป็นคนคอยขัดขวางการทำงานของ startup สามารถเปลี่ยนเป็นคนสนับสนุนได้ด้วยการเขียนไกด์ไลน์แบบสั้นๆว่าด้วยเรื่องที่ startup สามารถทำได้เลย เช่น สามารถส่ง MVP ให้ลูกค้าทดลองได้ 100 คนด้วยต้นทุนไม่เกิน 10,000 เหรียญ และเรื่องที่ต้องเข้ามาปรึกษาตามข้อกำหนดของบริษัท ซึ่งไกด์ไลน์นี้ยังช่วยบีบให้พนักงานในบริษัทเริ่มทำการทดลองแบบเล็กๆอย่างเหมาะสมตาม Startup Way อีกทอดหนึ่ง]

Compensation as Hiring Tool : การปรับระบบการให้ผลตอบแทนแก่พนักงานแบบดั้งเดิมที่ไม่ส่งเสริมให้เกิดการทำการทดลองที่มีโอกาสล้มเหลวให้เป็นรูปแบบใหม่ อาทิ การตอบแทนแบบ startup ที่มอบหุ้นให้กับทีมงาน หรือ การปรับเงื่อนไขในการประเมินผลงานของพนักงานให้รองรับความล้มเหลวจากการทดลองที่สมเหตุสมผล ทั้งนี้องค์กรควร “ทดลอง” ระบบการให้ผลตอบแทนใหม่เพื่อให้ได้ระบบที่เหมาะสมกับองค์กรที่สุดและระบบนั้นเองก็จะเป็นแรงดึงดูดให้คนที่เหมาะสมมาทำงานกับองค์กร

 

Chapter 9 – Innovation Accounting

ปัญหาใหญ่ของโครงสร้างการประเมินผลงานขององค์กรแบบดั้งเดิมคือการยึดติดกับ vanity indicator (ตัววัดที่ไม่ได้แสดงถึงผลที่จะเกิดขึ้นในอนาคต เช่น ยอดขาย จำนวนลูกค้าและ ROI) ซึ่งไม่เหมาะสมกับการทำงานแบบ startup ที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอนสูงและให้ความสำคัญกับ validated learning ดังนั้น องค์กรที่ยึดหลักการ Startup Way ต้องนำวิธีการประเมินผลงานรูปแบบใหม่ที่มุ่งไปที่ leading indicator มาใช้งานในรูปแบบที่เหมาะสมกับตัวเอง

Innovation Accounting คือ หลักการวัดผลการดำเนินงานที่เอื้อต่อการสร้างนวัตกรรมที่ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ของทีม ทรัพย์สิน โอกาสแห่งความสำเร็จและมูลค่าของความสำเร็จ ซึ่งผู้เขียนได้แบ่งออกเป็น 3 ระดับตามความซับซ้อน ได้แก่

ระดับที่ 1. Dashboard : สร้างตารางติดตามตัววัดกลุ่มของ leading indicator ที่แสดงให้เห็นถึงการเติบโตของบริษัทอย่างชัดเจนและมีความต่อเนื่องกัน (เช่น ต้องมีการวัดอัตราการใช้งานของลูกค้าก่อนถึงจะวัดความพึงพอใจของลูกค้าได้อย่างแม่นยำ) และมุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของตัววัดแต่ละตัวเพื่อประเมินผลงานและแก้ปัญหาให้ถูกจุด

ระดับที่ 2. Business Case : สร้างตาราง dashboard ต่อยอดจากระดับ 1 ด้วยการเพิ่มตัววัดให้ครอบคลุมกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมด ทั้งฝั่งการได้มาซึ่งรายได้และฝั่งต้นทุนและค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง

ระดับที่ 3. Net Present Value : แปลงทุกอย่างเป็นเงินด้วยการคำนวณ NPV ของธุรกิจจากข้อมูลตัววัดที่เกี่ยวข้องและทำการคำนวณใหม่ทุกครั้งเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงของตัววัดต่างๆ (เช่น conversion rate เพิ่ม NPV ก็จะเพิ่มตาม) และแสดงผลลัพธ์การเปลี่ยนแปลงผ่านตัวเลข NPV ที่เติบโตขึ้นเรื่อยๆ

องค์กรยังต้องจัดตั้งระบบ growth board ที่มีลักษณะเดียวกับกองทุน venture capital ซึ่งควรประกอบด้วยผู้บริหารที่รับผิดชอบทีมโดยตรงและผู้บริหารที่ไม่มีความเกี่ยวข้องโดยตรงที่ทำหน้าที่เป็นคนนอกให้กับทีม (รวม 6-8 คน) ซึ่ง growth board นั้นต้องทำหน้าที่หลักดังต่อไปนี้

1. เป็นจุดหลักในการกำกับดูแลและให้คำแนะนำทีม internal startup รวมถึงการจัดประชุม pivot-or-persevere การปกป้องและการแก้ปัญหาติดขัดภายในองค์กร (แต่ห้าม micromanage)
2. เป็นตัวกลางในการติดต่อประสานงานและรายงานผลประกอบการแก่หน่วยงานภายในอื่นๆ (ป้องกันไม่ให้ startup ถูกท้าทายโดยตรง)
3. จัดสรรเงินทุน (หรือเวลา) ตามหลักการ metered funding ซึ่งถ้าทำอย่างถูกวิธี ทีม internal startup ที่รู้ตัวว่าล้มเหลวจะเป็นฝ่ายขอยกเลิก project เอง

ซึ่งการจัดตั้ง growth board นั้นก็เหมือนกับการทำงานแบบ Startup Way อื่นๆที่ต้องอาศัยการทดลองจนกว่าจะได้วิธีการทำงานที่เหมาะสมกับองค์กร [ผู้เขียนแนะนำว่าถ้าองค์กรมีปัญหาการเมืองภายในเยอะให้จัดทำ growth board ส่วนกลางที่ทำงานแยกกับหน่วยงานภายในซึ่งสามารถขาย startup ที่ประสบความสำเร็จแล้วให้หน่วยงานที่อยากได้ต่ออีกทอดหนึ่งหรือจะตั้งเป็นหน่วยงานใหม่เลยก็ได้]

 

PART THREE: THE BIG PICTURE

 

Chapter 10 – A Unified Theory of Entrepreneurship

หลังจากที่องค์กรมีความชำนาญในการสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องแบบ Startup Way แล้ว ก้าวต่อไปก็คือการสร้าง “การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์กร” อย่างต่อเนื่อง (continuous transformation) เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคตที่จะเกิดขึ้นอีกอย่างแน่นอนที่ต้องอาศัย “คุณสมบัติของผู้ประกอบการ” ในการนำเอาความสามารถในการทดลองมาคิดค้นนวัตกรรมการทำงานใหม่ให้ทันสมัยอยู่ตลอดเวลา

ซึ่งแน่นอนว่า ทีมผู้ประกอบการ (corporate entrepreneur) ผู้รับผิดชอบงานด้าน continuous transformation ขององค์กรนั้นควรจะต้องมีทักษะและได้รับการสนับสนุนไม่แตกต่างจากทีม internal startup ที่ดูแลด้านการสร้างนวัตกรรม ซึ่งความเป็นผู้ประกอบการที่ยึดมั่นกับหลักการทดลองนั้นสามารถทำให้พวกเขาทำหน้าที่สร้างนวัตกรรมได้ทั้งในรูปของผลิตภัณฑ์ ระบบไอที นโยบาย การลงทุนและการปรับโครงสร้างองค์กร

 

Chapter 11 – Toward a Pro-Entrepreneurship Public Policy

ในมุมของเศรษฐศาสตร์มหภาค การส่งเสริม “ผู้ประกอบการ” นั้นควรได้รับการบรรจุเป็นนโยบายสำคัญของรัฐบาลที่ต้องเข้ามาแก้ปัญหาหลัก 3 ประการของการเป็นผู้ประกอบการในปัจจุบัน ได้แก่

1. Vision and Upside : การสร้างโอกาสที่ผู้ประกอบการสามารถมองเห็นและมีแรงกระตุ้นในการตอบสนองกับโอกาสนั้นๆ
2. Skills and Resources : การพัฒนาทักษะความสามารถและการส่งเสริมด้านทรัพยากร อาทิ การส่งเสริมวิชาผู้ประกอบการแบบ Lean Startup ในสถานศึกษา การทำฐานข้อมูลของรัฐบาลแบบเปิดให้ผู้ประกอบการเข้ามาศึกษาวิจัยได้โดยง่าย การลดความยุ่งยากซับซ้อนของกฎหมายต่างๆให้กับบริษัทขนาดเล็ก
3. Risks and Liabilities : การลดความเสี่ยงของการประกอบกิจการ อาทิ การสนับสนุนเงินหรือเงินกู้ให้กับผู้ประกอบการใหม่ นโยบาย universal basic income (ให้เงินจำนวนหนึ่งแก่ประชาชนทุกคน) การทำสวัสดิการ เช่น ประกันสุขภาพ ให้กับผู้ประกอบการ

นอกจากนั้น รัฐบาลยังควรแก้ปัญหาการให้ความสำคัญกับผลตอบแทนระยะสั้นของโลกการเงินในปัจจุบัน (ที่สร้างปัญหาให้บริษัททำการ IPO น้อยลงหรือช้ากว่าเดิม) ซึ่งผู้เขียนได้เริ่มต้นแก้ปัญหานี้แล้วด้วยการก่อตั้ง “ตลาดหลักทรัพย์ระยะยาว” ที่ปรับโครงสร้างของนโยบายหลายๆส่วนให้นักลงทุนกับบริษัทมีความสนใจในการสร้างผลตอบแทนระยะยาวอย่างสอดคล้องกัน

<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>

 

<<< ที่สำคัญ อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ๆของผมนะครับ [CLICK] >>>

 

<<< ปิดท้าย สิ่งที่ผมทำสรุปมานั้นเป็นเพียงแค่เนื้อหาส่วนที่ผมสนใจที่สุดของหนังสือเล่มนี้ สำหรับเพื่อนๆที่ถูกใจสรุปของหนังสือเล่มนี้ อย่าลืมซื้อหนังสือเล่มเต็มและอุดหนุนผู้เขียนกันด้วยนะครับ ขอบคุณที่ติดตามครับผม >>>