Incorruptible : Why Good Companies Go Bad… and How Great Companies Stay Great (2026)
by Eric Ries
“For what shall it profit a man, if he shall gain the whole world, and lose his own soul?” – Mark 8:36
กลไกของโลกทุนนิยมในยุคปัจจุบันได้กำหนดค่านิยมและสร้างแรงจูงใจให้องค์กรที่ต้องการประสบความสำเร็จมุ่งหน้าสู่การแสวงหาผลกำไรทางการเงินอันสูงสุดโดยยอมที่จะหลงลืมพันธกิจและคุณค่าที่เคยทำให้องค์กรเหล่านั้นถือกำเนิดขึ้นในช่วงเริ่มต้น แต่ในมุมหนึ่งของแทบทุกอุตสาหกรรมก็ยังคงมีองค์กรที่สามารถรักษาอุดมการณ์ได้อย่างไม่เสื่อมถอยและยังคงสร้างผลประกอบการที่ดีอย่างยั่งยืนได้ในระยะยาวเคียงคู่ไปกับการสร้างคุณค่าที่องค์กรเหล่านั้นสัญญาไว้ตั้งแต่ตอนเริ่มต้น
Incorruptible คือ หนังสือเล่มล่าสุดของ Eric Ries ผู้เขียนหนังสือ The Lean Startup ที่เป็นดั่งคัมภีร์ในการเริ่มต้นธุรกิจอย่างรวดเร็วด้วยอุดมการณ์อันแรงกล้า ซึ่งหนังสือเล่มใหม่นี้ก็เป็นดั่งคัมภีร์แผนแม่แบบในการสร้างองค์กรแบบ “mission-locked” ที่สามารถยึดมั่นอุดมการณ์ของตัวเองไว้ได้โดยไม่สูญเสียตัวตนไปแม้บริษัทจะเติบโตขึ้นจนใหญ่โตมโหฬารขนาดไหน ขอเชิญทุกท่านที่อยู่ในวงการธุรกิจไม่ว่าจะเป็นผู้ก่อตั้ง ผู้บริหารและพนักงานในทุกระดับที่สนใจในการสร้างองค์กรที่ไม่มีวันเสื่อมถอยอ่านสรุปหนังสือ Incorruptible เล่มนี้กันได้เลยครับ
PART I : THE SHAPE OF THE ABYSS
1 | THE MYSTERY OF THE GOLDEN GOOSE
ตัวอย่างของบริษัท “ห่านทองคำ” ที่ถูกเชือดโดยเหล่านักลงทุนและระบอบทุนนิยมที่เห็นแก่ผลกำไรระยะสั้นเป็นหลักก็คือ FedMart ร้านค้าปลีกราคาประหยัดสำหรับสมาชิกที่ก่อตั้งขึ้นโดยคุณปู่ Sol Price ในปี 1954 โดยยึดมั่นในอุดมการณ์รักษาผลประโยชน์สูงสุดต่อลูกค้าและความเป็นธรรมต่อพนักงานผ่านนโยบายที่ไม่เอาผลกำไรเป็นที่ตั้งมากมาย อาทิ การกำหนดอัตราผลกำไรสูงสุด (margin cap) ของสินค้าแต่ละชนิดให้อยู่ในระดับที่ต่ำโดยอาศัยการคัดสรรสินค้าที่ความหลากหลายน้อยแต่คุณภาพสูงที่จัดซื้อในปริมาณมากมาใช้เพื่อบริหารต้นทุนแทน การให้ค่าจ้างแก่พนักงานมากถึง 2 เท่าของราคาตลาดเพื่อสร้างความจงรักภักดีและคุณภาพการบริการ ไปจนถึง การทำสัญญาที่เป็นธรรมกับคู่ค้าธุรกิจต่างๆ จนทำให้ FedMart เติบโตอย่างต่อเนื่องพร้อมกับผลกำไรที่ดีจากการบอกต่อของลูกค้าโดยไม่ต้องพึ่งพิงโฆษณาใดๆ แต่สุดท้ายคุณปู่ Sol Price ก็ถูกกรรมการบริษัทที่เป็นตัวแทนของผู้ถือหุ้นไล่ออกในปี 1975 เพื่อเปลี่ยนกลยุทธ์ของ FedMart ให้เป็นเหมือนร้านค้าปลีกรายอื่นๆที่มุ่งสร้างผลกำไรอันสูงสุดโดยไม่คำนึงถึงคุณค่าที่โมเดลเดิมของ FedMart มีต่อลูกค้าและพนักงาน จนสุดท้าย FedMart ก็ต้องปิดกิจการไปในเพียง 7 ปีต่อมา ส่วนคุณปู่ Sol Price หลังจากถูกขับออกจากบริษัทที่ตัวเองสร้างขึ้นก็รีบก่อตั้งบริษัทใหม่ชื่อ Price Club ที่ใช้โมเดลเดิมของ FedMart ที่ก็เติบโตได้อย่างรวดเร็วและสร้างฐานแฟนคลับจากลูกค้าได้เหมือนเดิม ซึ่งต่อมา Price Club ก็ได้ควบรวมเป็นส่วนหนึ่งของ CostCo บริษัทค้าปลีกยักษ์ใหญ่ที่มีอุดมการณ์เดียวกันในปี 1993 และ CostCo ก็ยังคงรักษาอุดมการณ์นี้ได้จนถึงปัจจุบัน
ประวัติศาสตร์ของวงการธุรกิจโลกนั้นเต็มไปด้วยห่านทองคำที่รักษาสมดุลระหว่างคุณค่าต่อมนุษย์และคุณค่าทางการเงินได้เป็นอย่างที่ผู้เขียนเรียกแนวคิดของบริษัทเหล่านี้ว่า “ทุนนิยมมีคุณธรรม (enlightened capitalism)” ดีแต่กลับต้องถูกเชือดคอไปด้วยเหตุผลต่างๆนาๆ อาทิ Toys R Us ที่ถูก leverage buyout (เข้าซื้อบริษัทด้วยหนี้) โดยกองทุน private equity จนทำให้หนี้ท่วมจนไม่สามารถสร้างประสบการณ์อันแสนวิเศษให้กับเด็กๆได้เหมือนเช่นเดิม หรือ Cadbury ผู้ผลิตช็อกโกแลตที่มีโมเดล employee village เพื่อดูแลพนักงานอย่างดีกลับถูก hostile takeover (คู่แข่งยึดเข้าซื้อกิจการ) ที่ทั้งทำลายโมเดลสวัสดิการของพนักงานไปและเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ใหม่จนลูกค้าตีห่าง ไปจนถึง Kodak ที่เริ่มสูญเสียอุดมการณ์ทางนวัตกรรมไปหลังจากการเสียชีวิตลงของผู้ก่อตั้ง George Eastman ไปจนท้ายที่สุดก็ไม่สามารถต่อยอดนวัตกรรมกล้องดิจิตอลของตัวเองได้จนล้มละลายไปในที่สุด แต่ตลอดช่วงเวลาเดียวกัน บริษัทจำนวนมากก็ยังคงสามารถรักษาอุดมการณ์ของตัวเองไว้ได้อย่างเหนียวแน่นและหนังสือเล่มนี้ก็มีตัวอย่างมากมายในบทถัดๆไป
2 | WHO IS THE BANK?
ในหนังสือคลาสสิคของผู้เขียน John Steinbeck เรื่อง The Grapes of Wrath นั้นมีบทหนึ่งที่กล่าวถึงชาวนาที่กำลังถูกไล่ออกจากพื้นที่ของตัวเองจากการถูกยึดโดยธนาคารและคำถามของเขาที่ว่า “ใครคือธนาคาร?” นั้นได้ชวนตั้งคำถามต่อว่าใครคือคนที่ควบคุมการกระทำของธนาคารที่แท้จริง เพราะเหล่าพนักงานธนาคารที่กำลังยึดที่ดินของชาวนาอยู่นั้นก็แค่ถูกสั่งจากผู้จัดการของธนาคารและไม่สามารถตัดสินใจที่จะไม่ทำได้แม้จิตใจของพนักงานเหล่านั้นจะอยากช่วยเหลือชาวนาขนาดไหน ขณะเดียวกัน ผู้จัดการธนาคารก็ถูกสั่งโดยซีอีโออีกทอดหนึ่งและซีอีโอก็ต้องทำเพื่อผลตอบแทนของผู้ถือหุ้น โดยที่ผู้ถือหุ้นเองก็ไม่ได้มีส่วนในการตัดสินใจยึดที่ดินของชาวนาคนดังกล่าว ประโยคคำถามนี้จึงเป็นการแสดงให้เห็นว่าจริงๆแล้ว “องค์กร” นั้นเป็นดั่ง “สิ่งมีชีวิตขนาดใหญ่ (superorganism)” ที่ไม่ได้มีใครเป็นผู้กุมอำนาจอย่างเบ็ดเสร็จและการกระทำที่ชั่วร้ายขององค์กรก็อาจไม่มีใครคนใดคนหนึ่งยุติมันได้
โลกธุรกิจแบบทุนนิยมนั้นเต็มไปด้วยองค์กรขนาดใหญ่ที่ต่างก็ “ความฉลาดรวม“ ที่เกิดขึ้นจาก “สติปัญญาที่อุบัติขึ้นเอง (emergent intelligence)” หลังจากการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คนและหน่วยงานภายในองค์กรเป็นระยะเวลานาน เปรียบได้กับทักษะการทำงานร่วมกันของฝูงมดในการขนย้ายสิ่งของขนาดใหญ่ผ่านอุปสรรคต่างๆได้อย่างพร้อมเพรียงกัน ซึ่งความฉลาดรวมที่อุบัติขึ้นในองค์กรนั้นก็จะหล่อหลอมกลายมาเป็น “จิตวิญญาณ (ethos)” ขององค์กรที่ฝักรากลึกค่านิยมและการตัดสินใจของผู้คนในองค์กรที่ซับซ้อนเกินกว่าที่บุคคลใดบุคคลหนึ่งจะสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยง่าย
โดยความฉลาดที่เกิดขึ้นจากภาพรวมขององค์กรนี้ก็มักนำไปสู่ปัญหาการ “หลุดการควบคุม” ขององค์กรที่ในบางครั้งแม้แต่ซีอีโอก็ไม่สามารถที่จะใช้อำนาจที่มีในการผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่อจิตวิญญาณและตัวตนที่ก่อร่างจนแข็งแกร่งนี้ได้ ซึ่งถึงแม้ในบางครั้งอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดี อาทิ องค์กรแห่งนวัตกรรมอย่าง 3M ที่มีตัวตนในการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่จนฝังรากลึกพอที่จะทำให้การมาถึงของซีอีโอคนใหม่ที่มุ่งเป้าไปที่การลดต้นทุนเพื่อทำกำไรสูงสุดนั้นล้มเหลวไม่เป็นท่า (ส่วนหนึ่งเกิดจากแนวคิดในการวัด KPI ที่องค์กรยึดถือมายาวนานอย่างสัดส่วนรายได้จากผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ลดลงและการต่อต้านของเหล่านักนวัตกรรมภายในองค์กร) แต่ในหลายๆครั้ง ความฉลาดรวมขององค์กรที่ถูกหล่อหลอมโดยระบอบทุนนิยมในยุคปัจจุบันก็ได้นำพาไปสู่ความเสื่อมสลาย หากองค์กรไม่มีแผนแม่แบบในการรักษาไว้ซึ่งอุดมการณ์และตัวตนตั้งต้นที่มั่นคงและแข็งแรงมากพอ
3 | GRAVITY
ปัจจัยที่มองไม่เห็นที่คอยดึงให้องค์กรหันเหจากพันธกิจและอุดมการณ์ดั้งเดิมไปสู่ค่านิยมในการมองหาผลกำไรในระยะสั้นนั้นคือ “แรงโน้มถ่วงทางการเงิน (financial gravity)” ที่เกิดขึ้นจากระบอบทุนนิยมในยุคปัจจุบันที่กำหนดแนวคิดและแนวปฏิบัติที่ได้รับการยอมรับเป็นมาตรฐานสากล (best practice) ที่มุ่งไปที่การสร้างผลตอบแทนระยะสั้นของผู้ถือหุ้น อาทิ การยอมแลกคุณภาพแบบงานคราฟต์เพื่อปริมาณของผลผลิตที่ต้นทุนต่ำลง การยอมล้มเลิกการลงทุนที่สร้างคุณค่าในระยะยาวเพื่อปั้นตัวเลขในไตรมาสถัดไปให้ตรงตามความคาดหวังของตลาดทุน หรือ การ layoff พนักงานตามบริษัทอื่นๆในอุตสาหกรรมที่ทำแล้วราคาหุ้นขึ้น โดยกลไกของแรงโน้มถ่วงทางการเงินก็มักจะทำงานตามระดับความสำเร็จขององค์กรที่ยิ่งประสบความสำเร็จมากก็จะเป็นที่ดึงดูดของเหล่านักการเงินที่ต้องการเปลี่ยนความสำเร็จไปเป็นผลกำไรระยะสั้นและยังทำงานในระดับความรู้สึกที่เพียงแค่ความกลัวต่อการที่ราคาหุ้นตกก็สามารถนำไปสู่การตัดสินใจระยะสั้นได้ ซึ่งในหลายๆครั้งก็ไม่มีใครสามารถต้านทานแรงโน้มถ่วงนี้ได้เลยแม้กระทั่งซีอีโอหรือผู้ก่อตั้งของบริษัท
ยกตัวอย่างกรณีของ Whole Foods ซูเปอร์มาร์เก็ตอาหารธรรมชาติที่ถูกก่อตั้งขึ้นโดย John Mackey ในปี 1980 ด้วยอุดมการณ์ในการสร้างบริษัทที่พนักงานมีความสุขที่สุดในอเมริกาผ่านแนวคิดที่สร้างคุณค่าต่อลูกค้าและพนักงานมากมาย อาทิ การคัดสรรสินค้าที่มีคุณภาพและตรงตามคุณค่าขององค์กรเท่านั้นจนลูกค้าเชื่อใจและยอมจ่ายราคาที่แพงกว่า การให้พนักงานโหวตเลือกรับพนักงานใหม่หลังการทดลองงานและการเปิดเผยเงินเดือนอย่างโปร่งใส แต่เมื่อ Whole Foods เริ่มประสบความสำเร็จขึ้น แรงโน้มถ่วงก็ได้ผลักดันให้ John Mackey ต้องเริ่มหาเงินทุนเพื่อขยายสาขาจนในที่สุดเขาก็ได้นำบริษัทไปเปิดขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ในปี 1992 และการถูกกดดันให้ต้องมีผลประกอบการที่ดีขึ้นในทุกๆไตรมาสเพื่อรักษาราคาหุ้นที่เขาก็แจกจ่ายให้กับพนักงานต่างๆเป็นวงกว้างนั้นก็ทำให้ Whole Foods เริ่มมีปัญหาเมื่อมีคู่แข่งรายใหม่ๆเกิดขึ้นมากมายที่นำเสนอสินค้าในราคาที่ถูกกว่า แต่ John Mackey ก็เลือกที่จะไม่ทำการตัดราคาสินค้าลงเพราะกลัวอัตรากำไรที่ลดลงจะกระทบกับผู้ถือหุ้นที่เป็นพนักงานของตัวเอง (ซึ่งก็เคยเผชิญหน้ากับราคาหุ้นตกยับๆในวิกฤติ subprime ปี 2008 ที่พังทลายสินทรัพย์ยามเกษียณของพวกเขาไป) จนท้ายที่สุด หุ้นที่ตกลงของ Whole Foods ก็ถูกกองทุน VC สายเชิงรุก (activist) กว้านซื้อพร้อมกดดันให้ Whole Foods เร่งสร้างผลกำไรระยะสั้น จนท้ายที่สุด John Mackey ก็ต้องยอมขายบริษัทให้แก่ Amazon ที่เป็นทางเลือกที่แย่น้อยที่สุด โดยที่กองทุน VC ดังกล่าวก็ได้กำไรอย่างเป็นกอบเป็นกำที่ต้องแลกไปกับการสูญเสียตัวตนในระยะยาวของ Whole Foods ไปตลอดกาล
ที่เจ็บแสบที่สุดก็คงเป็นความจริงที่ว่าถ้ากองทุนแห่งนี้ไม่ได้กระทำการดังกล่าว แรงโน้มถ่วงทางการเงินก็คงดึงดูดกองทุนอื่นๆมาเข้าซื้อกิจการของ Whole Foods ที่ราคาถูกลงแทนจนแม้แต่ซีอีโอที่ประสบความสำเร็จมายาวนานเกือบ 40 ปีก็หลีกเลี่ยงผลลัพธ์นี้ไม่ได้… เพราะแผนแม่แบบโครงสร้างองค์กรนั้นไม่ได้ถูกออกแบบมาเพื่อปกป้องตัวตนและอุดมการณ์ตั้งต้นอย่างแข็งแรงมากเพียงพอ
4 | THE NEW GOVERNANCE
ปัญหาเชิงโครงสร้างของระบอบทุนนิยมในยุคสมัยใหม่ที่นำไปสู่การเสื่อมถอยขององค์กรที่คนส่วนใหญ่มองข้ามแต่กลับมีความสำคัญอย่างสูงก็คือกลไก “การกำกับดูแลองค์กร (corporate governance)” ที่บริษัททั่วไปมักจดทะเบียนจัดตั้งบริษัทตามค่านิยมแบบมาตรฐานที่ไม่ได้กำหนดเป้าประสงค์ขององค์กรที่ชัดเจนและไม่มีระบบการกำกับดูแลเพื่อรักษาอุดมการณ์ของบริษัทจนทำให้แรงดึงดูดทางการเงินสามารถชักจูงให้เหล่ากรรมการบริษัทที่มี “หน้าที่ความรับผิดชอบในฐานะผู้รับมอบอำนาจ (fiduciary duty)” ตกอยู่ในวังวนในการสร้างผลกำไรระยะสั้นสูงสุดให้แก่ผู้ถือหุ้นในท้ายที่สุด ยกตัวอย่างเช่น กรณีบริษัท Ventura ผู้วิจัยและพัฒนากระบวนการรักษาโรคทางเดินหายใจที่เหล่ากรรมการบริษัทได้ตัดสินใจขายหุ้นของบริษัทให้แก่ Philip Morris International (PMI) ผู้จัดจำหน่ายบุหรี่ที่เป็นต้นตอของโรคที่บริษัท Ventura เริ่มต้นกิจการขึ้นมาเพื่อรักษาเพียงเพราะเหตุผลที่ว่า PMI นั้นเสนอซื้อหุ้นในราคาที่สูงกว่าผู้เสนอรายรองลงมาเพียงแค่ 10 เพนนีต่อหุ้นเท่านั้น
โดย Eric Ries ได้นำเสนอให้บริษัทที่มีอุดมการณ์ที่มากกว่าแค่การเสาะหาผลกำไรระยะสั้นทำการสร้างแผนแม่แบบการกำกับดูแลองค์กรขึ้นมาใหม่โดยคำนึงถึงองค์ประกอบสำคัญ 4 เสาหลักที่ PART II ของหนังสือเล่มนี้จะลงรายะละเอียดต่อ
- Compliance : การปฏิบัติตามกฎหมายและข้อบังคับต่างๆที่เป็นการกำกับดูแลขั้นพื้นฐานแรกสุดที่ทุกองค์กรต้องมี
- Purpose : การปกป้องพันธกิจและเป้าหมายในการมอบคุณค่าให้กับโลกใบนี้ที่เป็นเหตุผลในการก่อตั้งองค์กร
- Coherence : การสร้างความสอดประสานที่ทุกคนในองค์กรมีความเข้าใจและมองเห็นเป้าหมายตรงกันโดยไม่แตกแยก
- Integrity : การรักษาความซื่อตรงด้วยโครงสร้างองค์กรที่สามารถปกป้ององค์กรจากแรงจูงใจระยะสั้นรายรอบได้
PART II : ESCAPE VELOCITY
5 | THE BLUEPRINT
แผนแม่แบบในการสร้างองค์กรที่ไม่มีวันเสื่อมสลายของ Eric Ries นั้นมีหลักการสำคัญเพียง 2 ประการ ได้แก่
- First, Create Something Worth Protecting : การเริ่มต้นองค์กรด้วยอุดมการณ์ที่ควรค่าต่อการปกป้อง
- Second, Build with Structural Integrity : การวางโครงสร้างขององค์กรที่ซื่อตรงต่ออุดมการณ์และมีการกำกับดูแลที่แข็งแรง
โดย Eric Ries มองว่าปัญหาใหญ่ของโลกทุนนิยมในปัจจุบันนั้นเกิดขึ้นจากการตั้งนิยามของ “กำไร (profit)” อย่างตื้นเขินไว้เพียงแค่ผลตอบแทนทางการเงินในระยะสั้น ซึ่งมักเป็นเหตุให้บริษัทส่วนใหญ่เลือกที่จะยอมแลกผลกำไรที่สูงในทันทีกับผลกระทบที่จะตามมาในระยะยาว ไม่ว่าจะเป็นการเลื่อนค่าใช้จ่ายในอนาคตออกไป (deferred liabilities) อาทิ โรงงานสารเคมีที่เก็บของเสียมีพิษไว้ที่ท้ายที่สุดก็ต้องกำจัดทิ้ง หรือ การไม่คำนึงถึงผลกระทบภายนอก (externalities) ต่อสังคมมนุษย์และสิ่งแวดล้อมของโลกที่ต้องพังทลายลงจากการแสวงหากำไรเป็นตัวเลข อาทิ บริษัทบุหรี่ที่สร้างความสูญเสียทางสุขภาพที่มีต้นทุนในการรักษาสูงกว่ากำไรจากการขายบุหรี่นับร้อยๆเท่า ในทางตรงกันข้าม องค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรหลายๆแห่งกลับสร้างผลกำไรภายนอกได้อย่างเป็นกอบเป็นกำ อาทิ พิพิธภัณฑ์และห้องสมุดที่เสริมสร้างความรู้และแรงบันดาลใจต่อผู้คนอย่างมากมายเมื่อเทียบกับต้นทุนการบริหารจัดการ
ซึ่ง Eric Ries ก็ได้นำเสนอคำจำกัดความใหม่ของกำไรว่าเป็น “การทำให้ความงอกงามของมนุษย์เกิดขึ้นอย่างสูงสุด (Maximization of Human Flourishing)” ที่หากบริษัทเลือกวัดผลกำไรจากส่วนต่างระหว่างการนำเสนอคุณค่าที่ช่วยยกระดับชีวิตของผู้คนทั้งทางร่างกาย อารมณ์ จิตใจ ความเป็นอยู่และศักยภาพหักลบกับทั้งต้นทุนภายในการปฏิบัติการของธุรกิจและต้นทุนภายนอกก็จะเป็นก้าวแรกที่จะทำให้บริษัทสามารถหลุดพ้นจากแรงโน้มถ่วงทางการเงินและสร้างโลกที่ดีขึ้นในทุกๆวันได้ โดยยกตัวอย่างกรณีของ Devoted Health บริษัทผู้ให้บริการแผนประกันสุขภาพที่อาศัยความรักเป็นศูนย์กลางที่พนักงานขายประกันต่างพร้อมดูแลลูกค้าที่เป็นผู้สูงวัยอย่างใส่ใจราวกับเป็นพ่อแม่ของพวกเขาเองโดยเฉพาะการช่วยให้ลูกค้ามีสุขภาพที่ดียิ่งขึ้นอย่างเป็นห่วงเป็นใย ซึ่งความใส่ใจนี้ก็สร้างความจงรักภักดีต่อแบรนด์อย่างแข็งแกร่งจนลูกค้ายอมที่จะจ่ายแพงกว่าและสุขภาพที่แข็งแรงของลูกค้าก็ยังช่วยลดต้นทุนทางการรักษาของบริษัทได้และนำไปสู่ผลกำไรทางการเงินที่ถูกนำไปลงทุนต่อยอดเพื่อพัฒนาบริการที่ดียิ่งขึ้นไปเรื่อยๆจนทำให้ Devoted Health เติบโตได้อย่างแข็งแกร่งเหนือกว่าบริษัทประกันสุขภาพที่แข่งกันขูดรีดลดต้นทุนให้ต่ำที่สุด
6 | HARDER IS EASIER
มรดกทางปัญญาของ Sol Price แห่ง FedMart ได้ถูกสืบทอดและต่อขยายโดย Jim Sinegal อดีตพนักงานที่เป็นดั่งศิษย์เอกของเขาผู้ก่อตั้ง Costco ร้านค้าปลีกสำหรับสมาชิกที่ยึดมั่นในการนำเสนอสินค้าคุณภาพดีด้วยส่วนต่างราคาที่ต่ำและการตอบแทนพนักงานอย่างยอดเยี่ยมในรูปแบบเดียวกับ Fed Mart และ Price Club (ที่ต่อมาได้ควบรวมกับ Costco) ของ Sol Price โดยที่ Costco นั้นก็ยังสามารถรักษาอุดมการณ์ตั้งต้นได้อย่างต่อเนื่องมาโดยตลอดและไม่เคยถูกแรงดึงดูดทางการเงินฉุดรั้งไปสู่วังวนการหากำไรระยะสั้นเลย
โดยตัวอย่างที่มักถูกพูดถึงที่สุดก็คือคำพูดของ Jim Sinegal ที่ตอบกลับ COO ที่ต้องการขึ้นราคาเมนูฮอตด็อกที่ Costco ขายในราคา 1.50 ดอลลาร์มาตั้งแต่ปี 1985 จนถึงปัจจุบันว่า “If you raise the f**king hot dog price, I will kill you. Figure it out.” ที่สื่อถึงการยึดมั่นในอุดมการณ์ในการนำเสนอคุณค่าคุ้มราคาของ Costco ให้ได้อย่างยืนยาวที่สุด โดยแทนที่ Costco จะเลือกแนวทางในการสร้างกำไรระยะสั้นแบบง่ายๆอย่างการขึ้นราคาฮอตด็อกที่ขายได้เป็นล้านๆชิ้นที่จะทำให้บริษัทมีกำไรเพิ่มเป็นหลายร้อยล้านดอลลาร์ คำสั่งให้ “Figure it out.” หรือ “จงไปหาทางทำมันให้สำเร็จให้ได้” โดยไม่ยอมลดเพดานของ Jim Sinegal นั้นก็ทำให้ทีมงานของเขาต้องเลือกหาท่ายากในการบริหารต้นทุนของฮอตด็อกให้ยังขายที่ราคา 1.50 ดอลลาร์ได้ อาทิ การสร้างโรงงานผลิตฮอตด็อกด้วยตัวเองเพื่อลดส่วนต่างจากคนกลางและการเจรจาต่อรองราคากับซัพพลายเออร์อย่างเข้มข้น จนทำให้ฮอตด็อกของ Costco นั้นเป็นดั่งสัญลักษณ์ที่เอาชนะใจและสร้างความเชื่อใจของลูกค้าต่อแบรนด์ได้อย่างยืนยาว
เรื่องราวของ Costco นั้นเป็นตัวอย่างที่ดีของบริษัทที่เลือก “เส้นทางที่ถูกต้องแต่ยาก” ในตอนเริ่มต้นเพื่อรักษาไว้ซึ่งพันธกิจและอุดมการณ์โดยไม่ยอมหลงกลเลือกทางเลือกในการสร้างผลกำไรระยะสั้นที่ค่อยๆกัดกินตัวตนของบริษัทในระยะยาว ซึ่งตัวอย่างนี้ก็ยังแสดงให้เห็นว่าการเลือกทางที่ยากนั้นแท้จริงแล้วจะสร้างความง่ายให้กับบริษัทในระยะยาวผ่านกลไกความเชื่อใจของทั้งลูกค้า พนักงานและคู่ค้าทางธุรกิจที่ออกดอกออกผลเป็นการทุ่มเทในการทำงานของพนักงานที่เชื่อมั่นในพันธกิจของบริษัท การมีเป้าหมายที่ตรงกัน (alignment) ของทุกคนในองค์กรที่นำไปสู่ความเร็วและประสิทธิภาพที่สูง ความไว้วางใจของคู่ค่าที่พร้อมสนับสนุนเกื้อกูลกัน ความซื่อสัตย์ต่อแบรนด์ของผู้บริโภคที่ไม่ยอมเปลี่ยนใจไปเลือกตัวเลือกอื่นเพียงเพราะราคา ไปจนถึง ความแตกต่างเมื่อเทียบกับคู่แข่งที่ไม่ค่อยมีใครเลือกทำทางที่ยากนี้
ในทางตรงกันข้าม บริษัทที่เลือกทางที่ง่ายในการสร้างผลกำไรระยะสั้นเหนืออุดมการณ์ใดๆกลับต้องเผชิญหน้ากับความยากลำบากในเวลาต่อมาอย่างมากมายมหาศาล ไม่ว่าจะเป็น การบริหารองค์กรที่พนักงานอยู่เพียงแค่หาเงินไปวันๆโดยไร้ซึ่ง passion ใดๆต่อองค์กร การไม่สามารถรักษายอดฝีมือ (talent) ขององค์กรไว้ได้ ไปจนถึง การเปลี่ยนใจของคู่ค้าและลูกค้าไปหาบริษัทอื่นที่ให้ผลตอบแทนทางการเงินที่ดีกว่า ซึ่งความยากลำบากเหล่านี้ก็เป็นสาเหตุผลักของการพังทลายขององค์กรมากมายในท้ายที่สุด
Jim Sinegal ผู้ก่อตั้ง Costco (source: The Seattle Times)
7 | MISSION DRIVE
อีกหนึ่งตัวอย่างขององค์กรแบบ mission-driven ที่สามารถยึดมั่นในพันธกิจและอุดมการณ์ขององค์กรได้อย่างมั่นคงเหนือแรงดึงดูดทางการเงินก็คือ Patagonia บริษัทผู้ผลิตแบรนด์เครื่องแต่งกายและอุปกรณ์สำหรับกิจกรรมกลางแจ้งของผู้ก่อตั้ง Yvon Chouinard ที่มีอุดมการณ์ในการทำธุรกิจเพื่อโลกและแก้ปัญหาสิ่งแวดล้อมอย่างยั่งยืนผ่านแนวคิดในการสร้างความเจริญงอกงามต่อทุกๆผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อาทิ การออกแบบสินค้าด้วยวัตถุดิบจากธรรมชาติที่ทนทานมากจนไม่ต้องซื้อใหม่และลดการบริโภคเกินจำเป็น การบริหารห่วงโซ่สัมปทานที่คำนึงถึงความโปร่งใสและมีจริยธรรมของซัพพลายเออร์และซัพพลายเออร์ของซัพพลายเออร์ การมีนโยบายที่ส่งเสริมให้พนักงานอยู่กับธรรมชาติอย่าง “Let My People Go Surfing” ที่สนับสนุนแม้กระทั่งให้พนักงานเลิกงานไปเล่นเสิร์ฟในวันที่คลื่นมาสูง ไปจนถึง การแบ่งรายได้และผลกำไรของบริษัทไปกับกิจกรรมเพื่อรักษาโลก
กลไกสำคัญขององค์กรที่สามารถรักษาความเป็น mission-locked ได้อย่างยืนยาวแบบเดียวกับ Patagonia ที่ไม่เคยหวั่นไหวแม้จะผ่านซีอีโอมาแล้วถึง 5 คน นั้นก็คือ “การวางระบบที่มีพันธกิจเป็นเข็มทิศในการตัดสินใจ” โดยหนึ่งในแนวทางสำคัญก็คือการกำหนดมาตรวัดความสำเร็จขององค์กรที่ต้องคำนึงถึง
- Complete Value Accounting : การวัดคุณค่าที่องค์กรสร้างอย่างครอบคลุมทั้งคุณค่าทางการเงินกับคุณค่าและผลกระทบที่เกิดขึ้นกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด เหมือนกับ Patagonia ที่คอยวัดผลกระทบของธุรกิจต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมเสมอ
- Fiduciary Verification : การวัดคุณค่าที่มอบให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เป็นพันธกิจหลักขององค์กร องค์กรที่ประกาศว่าลูกค้าต้องมาก่อนก็ต้องให้ความสำคัญกับมาตรวัดที่เกี่ยวกับลูกค้าก่อนมาตรวัดทางการเงินที่เกี่ยวกับผู้ถือหุ้น เหมือนกับ Costco ที่ให้ความสำคัญกับอัตราการต่อสมาชิกของลูกค้าอย่างสูงสุด
- Natural Tension : การออกแบบมาตรวัดที่คานดุลอำนาจระหว่างกัน ยกตัวอย่างเช่นการกำหนด 3 ดัชนีสำคัญอย่างผลกำไร ความพึงพอใจของลูกค้าและความพึงพอใจของพนักงาน เพื่อทำให้องค์กรไม่สามารถเลือกทำลายความพึงพอใจของลูกค้าหรือพนักงานเพื่อทำผลกำไรได้โดยง่าย
โดยการวางระบบมาตรวัดที่คอยปกป้องพันธกิจขององค์กรนั้นยังต้องมาควบคู่กับกลไกในการป้องกันไม่ให้มาตรวัดเหล่านั้นไม่ถูกบังคับใช้อย่างจริงจัง ยกตัวอย่างเช่นกรณีของ Patagonia ที่จัดตั้งทีมที่คอยดูแลผลประโยชน์ต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมที่มีสิทธิ์ในการ veto หน่วยงานธุรกิจหากผลกระทบทางสังคมและสิ่งแวดล้อมไม่ผ่านเกณฑ์อย่างจริงจัง ผู้เขียนยังแอบพูดติดตลกว่าองค์กรที่ไร้ซึ่งโครงสร้างในการปกป้องพันธกิจนั้นก็เป็นได้เพียง mission-hopeful ที่ได้แต่หวังลมๆแล้งๆว่าจะไม่มีอะไรพังทลายอุดมการณ์ได้
Yvon Chouinard ผู้ก่อตั้ง Patagonia (source: CA Times)
8 | THE INVISIBLE LEADER
“Integrity. Communication. Respect. Excellence.” คือ สี่คุณค่าที่ถูกจารึกในแผ่นหินอ่อนในล็อบบี้ของสำนักงานใหญ่ของบริษัท Enron ที่ล่มสลายลงในปี 2001 จากกรณีการตกแต่งบัญชีของผู้บริหารระดับสูงที่ไม่เคยสนใจในคุณค่าที่ตัวเองป่าวประกาศแต่อย่างใด อุดมการณ์อันสวยงามขององค์กรนั้นจะไม่มีความหมายเลยถ้าปราศจาก “ความสอดคล้องกัน (coherence)” ของทุกภาคส่วนภายในองค์กรที่พนักงานทุกคนเข้าใจและสามารถตัดสินใจทำในสิ่งที่ถูกต้องกับคุณค่าขององค์กรได้ถึงแม้ว่าจะไม่มีใครคอยสั่งโดยที่ไม่ต้องมีใครเห็น
วัฒนธรรมขององค์กรที่แข็งแกร่งและยึดโยงไปกับอุดมการณ์ขององค์กรนั้นเปรียบได้กับ “ผู้นำล่องหน” ที่องค์กรต้องสร้างและเสริมความแข็งแกร่งอยู่เสมอ โดยผู้เขียนได้แนะนำกลไกการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ประกอบไปด้วย 3 กระบวนการสำคัญที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง ได้แก่
- The Culture Bank : การสร้างแนวคิดของ “ธนาคารวัฒนธรรม” ที่สนับสนุนให้พนักงานทำในสิ่งที่ถูกต้องเปรียบเป็นการฝากเงินเพื่อเพิ่มพูนความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมและพยายามป้องกันการกระทำที่ทำลาย(ถอนเงิน)วัฒนธรรมอย่างจงใจ
- The Leader’s Guide : การสร้างคัมภีร์ที่กำหนดหลักการในการทำสิ่งที่ถูกต้องอย่างโปร่งใสที่เต็มไปด้วยตัวอย่างที่เกิดขึ้นจริงของพนักงานในองค์กรที่มีการอัพเดทอยู่เสมอ โดยไม่จำเป็นต้องพึ่งเพียงตำนานที่พนักงานบอกกันปากต่อปาก
- The Two-Way Review : การสร้างระบบประเมินผลงานของพนักงานที่นอกจากจะกำหนดมาตรวัดที่สอดคล้องกับอุดมการณ์ขององค์กรแล้วก็ยังเก็บและสังเคราะห์ feedback ของพนักงานต่อองค์กรเพื่อแก้ไขปัญหาและอัพเดทคู่มือให้ร่วมสมัยตลอดเวลา
ปิดท้าย ผู้เขียนยังแนะนำให้องค์กรจัดตั้ง “ฝ่ายจุดมุ่งหมายขององค์กร (department of corporate purpose)” ที่ทำหน้าที่ปกป้องรักษาอุดมการณ์และวัฒนธรรมขององค์กรในกระบวนการตัดสินใจใหญ่ๆไม่แตกต่างจากฝ่ายการเงินที่มีส่วนในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการเงินเสมอ โดยหัวหน้าหน่วยงานนี้อาจเป็นได้ทั้งผู้ก่อตั้ง ซีอีโอและผู้บริหาร C-Level ที่ทำหน้าที่นี้โดยเฉพาะ
9 | CONSTITUTIONAL GOVERNANCE
อีกหนึ่งองค์ประกอบสำคัญขององค์กรที่สามารถยึดมั่นอุดมการณ์ได้อย่างยั่งยืนคือการสร้างความมั่นคงเชิงโครงสร้าง (structural integrity) ผ่านการวางธรรมนูญของระบบการกำกับดูแลองค์กรที่ฝังรากลึกพันธกิจขององค์กรไว้ดั่งเป็นเกราะหลายชั้นที่สามารถต้านทานการจู่โจมจากแรงโน้มถ่วงทางการเงินได้อย่างแข็งแรง โดยผู้เขียนแนะนำเครื่องมือในการวางโครงสร้างธรรมภิบาลเพื่อรักษาความเป็นองค์กรแบบ mission-controlled ที่ไม่มีใครสามารถแทรกแซงเหนือพันธกิจได้ดังต่อไปนี้
- Public Benefit Corporation (PBC) : การเปลี่ยนสถานะทางกฎหมายขององค์กรเป็น “องค์กรเพื่อประโยชน์สาธารณะ“ ที่ผูกพันเป้าหมายขององค์กรและ “หน้าที่ความรับผิดชอบในฐานะผู้รับมอบอำนาจ (fiduciary duty)” ของกรรมการบริษัทไว้กับผลประโยชน์เชิงอุดมการณ์ที่มากกว่าแค่ผลกำไร เพื่อปกป้องทางกฎหมายไม่ให้ผู้บริหารและกรรมการบริษัททำลายอุดมการณ์เพื่อผลประโยชน์ระยะสั้น
- Mission Guardians : การวางตัวผู้พิทักษ์พันธกิจขององค์กรที่มีอำนาจอย่างถูกต้องตามธรรมาภิบาล ซึ่งแนวคิดที่ได้รับความนิยมสูงก็คือการมี “หุ้นที่มีสิทธิออกเสียงมากกว่าหุ้นสามัญทั่วไป (super-voting share)“ ที่มักมอบให้แก่ผู้ก่อตั้งองค์กรให้มีสิทธิการโหวตเหนือผู้ถือหุ้นรายอื่นๆ
- Director’s Oath : การออกแบบ “คำปฏิญาณของกรรมการบริษัท“ ที่สาบานตนในการยึดมั่นไว้ซึ่งพันธกิจและอุดมการณ์ขององค์กรอย่างเปิดเผยและโปร่งใสเพื่อป้องกันการตัดสินใจของกรรมการอิสระที่มักสนใจต่อการสร้างผลประโยชน์ระยะสั้นเพื่อชื่อเสียงในอาชีพ (career equity) ของตัวเอง
- Citizen Empowerment : การมอบอำนาจในการโหวตที่มากกว่าแก่ “ประชาชนขององค์กร” ที่ผูกพันกับองค์กรมาอย่างยาวนาน อาทิ พนักงานที่อยู่มานาน ลูกค้าประจำและผู้ถือหุ้นระยะยาว เพื่อคุ้มครองความคิดของพวกเขาจากนักลงทุนระยะสั้น อาทิ การกำหนดสิทธิการโหวตตามอายุของการถือหุ้น (tenured voting) หรือ การให้ลูกค้าหรือพนักงานเป็นผู้ถือหุ้นหลักขององค์กร (steward ownership) เช่น กรณีของกองทุน Vanguard ที่ให้ลูกค้านักลงทุนถือหุ้นบริษัททั้งหมดและมีสิทธิในการโหวตเพื่อผลประโยชน์สูงสุดของพวกเขาจนทำให้กองทุนมีต้นทุนที่ต่ำกว่าในตลาด
10 | THE CONSTELLATION VIEW
อีกหนึ่งแนวทางขั้น advance ในการออกแบบโครงสร้างองค์กรที่สามารถยึดมั่นต่ออุดมการณ์และพันธกิจได้อย่างแข็งแกร่งก็คือการวางโครงสร้างองค์กรแบบ ”กลุ่มดาว (constellation)” ที่ประกอบไปด้วยนิติบุคคลหลากหลายแห่ง อาทิ บริษัทเพื่อแสวงหากำไร บริษัทแบบ non-profit และองค์กรวิจัยและพัฒนา ที่ต่างก็ยึดโยงและพึ่งพาระหว่างกันเป็นระบบนิเวศโดยมีพันธกิจเป็นเป้าหมายกลางและมีการกระจายอำนาจอย่างสมดุลที่สามารถต้านทานแรงโน้มถ่วงทางการเงินได้มากกว่าองค์กรแบบเดี่ยว
ยกตัวอย่างเช่นกรณีของ Mondragon Corporation กลุ่มองค์กรในรูปแบบสหกรณ์ผู้ใช้แรงงานที่ใหญ่ที่สุดในโลกของประเทศสเปนที่เริ่มก่อตั้งขึ้นโดยบาทหลวง José María Arizmendiarrieta ที่เมือง Mondragon ที่กำลังเผชิญกับความยากลำบากหลังสงครามการเมืองของสเปนในปี 1956 ที่เติบโตเป็นเครือข่ายกลุ่มดาวอันแข็งแกร่งที่ประกอบไปด้วยบริษัทขนาดย่อยกว่า 100 แห่งที่เชื่อมโยงระหว่างกันด้วยพันธกิจและผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจที่ผู้ถือหุ้นทั้งหมดของบริษัทคือพนักงานสมาชิกสหกรณ์ โดยมีมหาวิทยาลัยกลางที่คอยพัฒนาบุคลากรและมีธนาคารสหกรณ์เป็นศูนย์กลางที่คอยทำหน้าที่ระดมทุนและบริหารจัดการความเสี่ยงโดยไม่ต้องพึ่งพิงแหล่งเงินจากนักลงทุนภายนอก ซึ่งโครงสร้างแบบนี้ก็ยังช่วยดูดซับแรงกระแทกหากบริษัทใดบริษัทหนึ่งมีปัญหา เช่นกรณีที่บริษัทลูกแห่งหนึ่งกำลังจะล้ม พนักงานของบริษัทอื่นๆในเครือจำนวนมากก็พร้อมใจกันลดเงินเดือนและช่วยกันกระจายแรงงานไปยังบริษัทลูกอื่นๆให้ได้มากที่สุด
11 | THE SPIRITUAL HOLDING COMPANY
บริษัทผู้ผลิตช็อกโกแลต Hershey, บริษัทผู้ผลิตเฟอร์นิเจอร์ IKEA, บริษัทผู้ให้บริการเว็บบราวเซอร์ Mozilla Firefox, บริษัทผู้ผลิตของเล่นตัวต่อ LEGO, บริษัทผู้ผลิตเครื่องมือวิศวกรรม Bosch, บริษัทเจ้าของแบรนด์นาฬิกา Rolex, กองทุนรวม Vanguard และบริษัทผู้ผลิตเบียร์ Carlsberg ล้วนต่างก็มีกลไกสำคัญในการยึดอุดมการณ์และพันธกิจขององค์กรเข้ากับโครงสร้างการกำกับดูแลขององค์กรได้อย่างเหนียวแน่นโดยไม่มีวันเสื่อมสลายผ่านการจัดตั้ง “บริษัทโฮลดิ้งทางจิตวิญญาณ“ หรือ “spiritual holding company (SHC)” ที่ทำหน้าที่คล้ายๆกับบริษัทโฮลดิ้ง (holding company) ที่ถือครองหุ้นและอำนาจในการควบคุมการตัดสินใจของบริษัทแบบแสวงหาผลกำไรโดยมีเป้าหมายในการรักษาไว้ซึ่งพันธกิจและอุดมการณ์ของบริษัทลูก โดย SHC นั้นก็มีอยู่หลากหลายรูปแบบตามความเหมาะสมและบริบททางกฎหมายของแต่ละประเทศ
ยกตัวอย่างเช่นกรณีศึกษาของ Anthropic บริษัท AI ระดับแถวหน้าของโลกที่จัดตั้ง Long-Term Benefit Trust (LTBT) ที่เป็นนิติบุคคลที่ถือหุ้นประเภทพิเศษที่ให้อำนาจคณะกรรมการที่ประกอบไปด้วยผู้ที่ให้ความสำคัญต่อความปลอดภัยของ AI ในการจัดตั้งและถอดถอนคณะกรรมการบริษัทเสียงข้างมากของ Anthropic โดยไม่มีผลตอบแทนทางการเงินใดๆ (นอกจากค่าเสียเวลานิดหน่อย) เพื่อทำหน้าที่ควบคุมให้ Anthropic ที่เป็น public benefit corporation ทำตามพันธกิจในการพัฒนา AI อย่างมีความปลอดภัยต่อมนุษยชาติในระยะยาวเป็นที่ตั้งเหนือผลกำไรระยะสั้น ซึ่งโครงสร้างการกำกับดูแลนี้ที่ทำสำเร็จในปี 2023 ก็ไม่ได้ทำให้นักลงทุนหวาดกลัวแต่กลับยิ่งทำให้ Anthropic ดึงดูดพนักงานที่ห่วงใยต่อประเด็นความปลอดภัยของ AI และนักลงทุนได้เป็นจำนวนมากและ Anthropic ก็ประสบความสำเร็จในการปล่อยโมเดล Claude สู่ตลาดอย่างโดดเด่นแซงหน้าบริษัท AI อื่นๆได้เกือบทั้งหมด (Dario Amodei ซีอีโอของ Anthropic เป็นคนที่สนใจและติดต่อกับผู้เขียนเพื่อพัฒนาโครงสร้างการกำกับดูแลองค์กรแบบนี้เอง)
อีกหนึ่งตัวอย่างคือกรณีศึกษาของ Patagonia ที่เริ่มต้นจากตอนที่ผู้ก่อตั้งบริษัทอย่าง Yvon Chouinard เห็นชื่อของตัวเองติดอยู่ในรายชื่อ World Billionaire ของนิตยสาร Forbes ประจำปี 2017 ที่ขัดกับอุดมการณ์ในการรักษาโลกของ Patagonia จนทำให้เขาเกิดแนวคิดในการคืนความมั่งคั่งกับไปสู่โลกอย่างยั่งยืนนานด้วยการมอบหุ้นทั้งหมดที่เขาถืออยู่ให้กับสองนิติบุคคลที่แล้วเสร็จในปี 2022 ได้แก่ Patagonia Purpose Trust ที่ประกอบไปด้วยสมาชิกครอบครัวและเหล่าผู้รักษ์สิ่งแวดล้อมที่มีอำนาจในการโหวต 100% โดยมีหุ้นเพียง 2% และ Holdfast Collective ที่ถือหุ้น 98% ที่เหลือของ Patagonia โดยมีวัตถุประสงค์ในการนำผลกำไรจากการดำเนินกิจการไปใช้เพื่อกิจกรรมรักษ์โลก
ปิดท้ายด้วยกรณีศึกษาของ Novo Nordisk บริษัทผู้ผลิตและวิจัยยาอายุกว่า 103 ปีที่ก็มีโครงสร้างแบบ SHC ที่อาศัย Novo Nordisk Foundation เป็นนิติบุคคลที่ถือหุ้น 100% ของ Novo Holdings บริษัทโฮลดิ้งที่ถือหุ้นบางส่วนและถือครองเสียงโหวตส่วนใหญ่ของบริษัทลูกแบบแสวงหาผลกำไรอย่าง Novo Nordisk และ Novonesis ซึ่งทั่งคู่ก็เป็นบริษัทมหาชนที่เปิดขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งโครงสร้างแบบ SHC นี้ก็ทำให้ Novo Nordisk สามารถทุ่มเทเวลาในการวิจัยพัฒนายาที่ใช้เวลานานได้ท่ามกลางกระแสการควบรวมกิจการของบริษัทยาเพื่อลดต้นทุนในระยะสั้น ซึ่งก็ทำให้ Novo Nordisk คิดค้นยาที่สร้างคุณค่าทางการเงินได้อย่างมหาศาล อาทิ Wegovy ที่เป็นยาควบคุมน้ำหนักที่ทำให้มูลค่ารวมของหุ้นของ Novo Nordisk เคยพุ่งสูงกว่า GDP ของเดนมาร์กทั้งประเทศมาแล้วในปี 2024
PART III : TO BEND THE LIGHT
12 | MISSION TRANSMISSION
องค์กรแบบ mission-locked ยังสามารถสร้างแรงโน้มถ่วงเชิงบวกของตัวเองด้วยการเผยแพร่พันธกิจในการสร้างความเจริญงอกงามของมนุษย์ออกไปให้ไกลกว่าแค่ภายในขอบเขตปฏิบัติการของตัวเอง อาทิ กรณีของ Costco ที่สร้างมาตรฐานความปลอดภัยของอาหารที่เข้มงวดกว่ามาตรฐานทั่วไปที่ทำให้เหล่าซัพพลายเออร์ต่างต้องลงทุนในการยกระดับความปลอดภัยของอาหารในไลน์การผลิตที่นอกจากจะช่วยให้ผลิตภัณฑ์ของ Costco ปลอดภัยขึ้นแล้วก็ยังทำให้ผลิตภัณฑ์ที่เหล่าซัพพลายเออร์ผลิตให้กับบริษัทอื่นๆปลอดภัยขึ้นด้วย นอกจากนั้น งานวิจัยยังค้นพบว่าการเปิดสาขาของ Costco ในเมืองๆหนึ่งจะทำให้เมืองนั้นมีเศรษฐกิจที่ดีขึ้นจากทั้งการมีรายได้ที่ดีของพนักงานของ Costco และอิทธิพลในการนำเสนอคุณค่าต่อลูกค้าที่ทำให้ห้างร้านอื่นๆต่างพยายามยกระดับตัวเองให้ดีขึ้น (ตรงกันข้ามกับคู่แข่งอย่าง Walmart ที่ไปเปิดที่ไหนก็มีแต่ไปทำร้ายร้านค้ารายย่อยให้ตายลงโดยไม่คืนผลกำไรสู่พนักงานและสังคมวงกว้าง)
อีกหนึ่งตัวอย่างที่น่าประทับใจคือ Tony’s Chocolonely ที่ก่อตั้งขึ้นในปี 2005 โดย Teun van de Keuken นักข่าวชาวดัทช์ที่ต้องการเปิดโปงปัญหาแรงงานเด็กในอุตสาหกรรมช็อกโกแลตและต้องการพิสูจน์ว่าการผลิตช็อกโกแลตอย่างเป็นธรรมนั้นเป็นไปได้ ซึ่ง Tony’s Chocolonely ในปี 2023 ก็ได้ทำการจัดตั้งโครงสร้างแบบ spiritual holding company ชื่อ Tony’s Mission Lock ที่ถือสิทธิโหวตเสียงข้างมากเพื่อรักษาไว้ซึ่งอุดมการณ์ของการมีห่วงโซ่อุปทานอย่างเป็นธรรมและทำการเปิดห่วงโซ่อุปทานของตัวเองให้บริษัทอื่นๆสามารถทำการจัดซื้อช็อกโกแลตอย่างเป็นธรรมต่อเกษตรในประเทศกำลังพัฒนาได้โดยมีข้อแม้ว่าผู้ซื้อจำเป็นต้องใช้วัตถุดิบที่เป็นธรรมทั้งหมดเท่านั้น ซึ่งแนวคิดนี้ก็ทำให้ Tony’s Chocolonely สามารถแพร่ขยายอุดมการณ์ไปได้ไกลกว่าแค่แบรนด์ช็อกโกแลตของตัวเอง
13 | THE POWER OF STANDARDS
การส่งต่อพันธกิจและอุดมการณ์ขององค์กรแบบ mission-locked แบบขั้นกว่านั้นก็ยังสามารถทำได้ด้วยการเปลี่ยนนวัตกรรมขององค์กรให้กลายมาเป็น “มาตรฐาน“ ระดับสากลที่ช่วยยกระดับให้ทั้งอุตสาหกรรมดีขึ้นและยังสร้างคุณค่าทางการเงินที่ดึงดูดให้บริษัทอื่นๆหันมาทำตามอย่างเต็มใจ อาทิ กรณีของ Volvo เปิดให้บริษัทผู้ผลิตรถยนต์อื่นๆสามารถใช้นวัตกรรมเข็มขัดนิรภัยของตัวเองที่คิดค้นขึ้นในปี 1959 ได้อย่างอิสระที่นอกจากจะช่วยให้ผู้คนมีความมั่นใจต่อความปลอดภัยในการใช้รถยนต์ทุกแบรนด์ที่ใช้แล้วก็ยังช่วยสร้างแบรนด์ด้านความปลอดภัยให้กับ Volvo ที่นำไปสู่ยอดขายที่เติบโตอย่างก้าวกระโดด หรือ กรณีของ Malcolm McLean เจ้าของกิจการขนส่งที่ค้นพบถึงความไร้ประสิทธิภาพของการโหลดสินค้าจากเรือขึ้นบกที่แต่เดิมใช้เวลาอย่างยาวนานจนทำให้เขาคิดค้นเทคโนโลยีตู้คอนเทนเนอร์ในปี 1956 ที่สามารถยกจากรถบรรทุกขึ้นไปบนเรือได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งเขาก็เลือกที่จะเปิดให้บริษัทอื่นๆใช้งานกันได้อย่างฟรีๆจนในที่สุดองค์กร ISO ก็นำไปปรับทำเป็นมาตรฐานการขนส่งทางเรือแบบสากลที่ช่วยลดต้นทุนและเวลาการขนส่งอย่างมหาศาลและยังจุดประกายให้การค้าโลกาภิวัฒน์เติบโตอย่างก้าวกระโดด
14 | A NEW CIVIC INFRASTRUCTURE
การส่งต่อพันธกิจและอุดมการณ์แบบขั้นสูงสุดยังสามารถทำได้ผ่านการสร้าง “โครงสร้างพื้นฐานของสังคม” ขึ้นมาใหม่เพื่อยกระดับความเจริญงอกงามของมนุษย์ให้สูงขึ้น ซึ่งตลอดประวัติศาสตร์ก็มีองค์กรที่สามารถอัพเกรดกลไกของสังคมมนุษย์ให้ดียิ่งขึ้นมาแล้วนับครั้งไม่ถ้วน แต่โครงสร้างทางสังคมในปัจจุบันก็ยังมีปัญหาอีกมากมายให้สามารถแก้ไขและเปลี่ยนทิศทางของแรงโน้มถ่วง ยกตัวอย่างเช่น กรณีของ Cost Plus Drugs ที่เปิดขายยาด้วยราคาต้นทุนบวกกับ margin แบบคงที่ที่ 15% และค่าบริหารจัดการออเดอร์ที่คงที่ซึ่งทำให้ผู้คนจำนวนมากสามารถเข้าถึงยาแพงๆด้วยราคาที่ต่ำลงนับสิบๆเท่าซึ่งมีศักยภาพในการเปลี่ยนระบบสาธารณสุขของสหรัฐอเมริกาได้เลย กรณีของ Pol.is ที่เป็นกลไกในการหาฉันทามติของสังคมออนไลน์ที่แตกต่างจาก algorithm ของ social media ในปัจจุบันที่ขับเคลื่อนด้วยการมุ่งสร้างความแตกแยกที่มี engagement สูง หรือ กรณีของ Long-Term Stock Exchange (LTSE) ที่เกิดขึ้นจากไอเดียของผู้เขียนเองในการสร้างตลาดหลักทรัพย์ที่ให้ความสำคัญต่อคุณค่าในระยะยาวที่ช่วยปกป้ององค์กรแบบ mission-locked ให้สามารถระดมทุนได้โดยไม่กังวลต่อแรงโน้มถ่วงทางการเงินระยะสั้น
15 | YOU ARE TRAFFIC
ปิดท้าย ผู้เขียน Eric Ries ได้ย้ำเตือนว่าแท้จริงแล้วแรงโน้มถ่วงที่คอยฉุดให้ระบอบทุนนิยมนั้นต่างมองไปที่ผลกำไรทางการเงินระยะสั้นไม่ใช่ความเจริญงอกงามของมนุษย์ในระยะยาวนั้นล้วนเกิดขึ้นจากการสะสมกันของแรงโน้มถ่วงเล็กๆจากการกระทำของพวกเราแต่ละคน ทั้งในฐานะของลูกค้าที่อาจเลือกซื้อของราคาถูกจากแบรนด์ที่ไม่เป็นธรรม ฐานะของพนักงานที่เลือกทำงานแลกเงินเพื่อต่อยอดบริษัทที่อาจไม่ได้หวังดีต่อโลก ไปจนถึง ในฐานะของนักลงทุนที่เลือกตัดสินบริษัทจากผลประกอบการระยะสั้น ดังนั้น แรงขับเคลื่อนเล็กๆที่เกิดขึ้นจากการเริ่มตัดสินใจโดยคำนึงถึงอุดมการณ์ที่พวกเราแต่ละคนเชื่อถือเป็นที่ตั้งในทุกๆการตัดสินใจเท่าที่จะทำได้นั้นสามารถค่อยๆเปลี่ยนสนามแรงโน้มถ่วงให้คิดถึงระยะยาวขึ้นและสร้างโลกที่ใกล้เคียงกับโลกที่เราอยากเห็นมากขึ้นทีละนิดๆ
<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>
<<< ที่สำคัญ อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ๆของผมนะครับ [CLICK] >>>
<<< ปิดท้าย สิ่งที่ผมทำสรุปมานั้นเป็นเพียงแค่เนื้อหาส่วนที่ผมสนใจที่สุดของหนังสือเล่มนี้ สำหรับเพื่อนๆที่ถูกใจสรุปของหนังสือเล่มนี้ อย่าลืมซื้อหนังสือเล่มเต็มและอุดหนุนผู้เขียนกันด้วยนะครับ ขอบคุณที่ติดตามครับผม >>>
Leave a Reply