[สรุปหนังสือ] Think Again : The Power of Knowing What You Don’t Know

 

 

Think Again : The Power of Knowing What You Don’t Know (2021)

by Adam Grant

 

“We live in a rapidly changing world, where we need to spend as much time rethinking as we do thinking.”

 

ในโลกยุคปัจจุบันที่การเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและรุนแรงในอัตราเร่งอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน ทุกท่านคงเคยได้ยินเรื่องราวของ “กบกับน้ำร้อน” ที่หากคุณโยนกบลงไปในหม้อต้มน้ำร้อนๆ พวกมันจะกระโดดหนีออกจากหม้อนั้นไปในทันที แต่ถ้าหากคุณปล่อยกบให้อยู่ในน้ำอุ่นๆแล้วค่อยๆเร่งอุณหภูมิน้ำให้สูงขึ้นอย่างช้าๆ พวกกบเหล่านั้นก็จะคิดว่าน้ำในหม้อปลอดภัยและยังคงแช่น้ำที่ร้อนขึ้นเรื่อยๆต่อจนโดนลวกตายไปในที่สุด เรื่องราวของ “กบกับน้ำร้อน” มักถูกใช้อธิบายถึงโทษของการไม่ยอมปรับตัวตามสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป แต่จะมีมนุษย์ซักกี่คนที่ตั้งคำถามถึงความถูกต้องของเรื่องแต่งเรื่องนี้ ?!?

ใช่แล้วครับ เรื่อง “กบกับน้ำร้อน” นั้นไม่มีความเป็นจริงแต่อย่างใด !!! หากคุณโยนกบลงไปในหม้อน้ำร้อน พวกมันจะบาดเจ็บหรืออาจตายได้แทบจะในทันที แต่ถ้าคุณปล่อยกบไว้ในน้ำที่ร้อนขึ้นเรื่อยๆ พวกมันจะรู้ตัวเมื่ออุณหภูมิของน้ำเริ่มทำให้มันไม่สบายตัวและกระโดดออกจากหม้อได้อย่างปลอดภัย พวกกบทดลองเหล่านั้นมีความสามารถในการเปลี่ยนความคิด (rethink) ของพวกมันเอง แต่พวกเราที่เป็นมนุษย์นี่แหละที่กลับเชื่อเรื่องเล่าเรื่องนี้อย่างสนิทใจโดยไม่แม้แต่จะคิดตั้งคำถามถึงข้อเท็จจริงเลยซักนิดเดียว !!

เวลานึกถึงความสามารถทางความคิด คนส่วนใหญ่มักนึกถึง “ความฉลาด (intelligence)” ที่เป็นคุณสมบัติสำคัญทีทำให้มนุษย์สามารถคิดและเรียนรู้ที่จะแก้ปัญหาที่ซับซ้อนได้อย่างรวดเร็ว แต่ในสถานการณ์ปัจจุบันที่โลกเต็มไปด้วยความปั่นป่วนและความขัดแย้ง ทักษะทางความคิดอีกหนึ่งชุดที่ถูกคนส่วนใหญ่เมินไปนั้นกลับเริ่มมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ

Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know คือ หนังสือเล่มล่าสุดของ Adam Grant ศาสตราจารย์ด้าน organizational psychology แห่ง Wharton และผู้เขียนหนังสือขายดีอย่าง Originals ที่ฉายแสงสปอตไลท์ไปยังทักษะทางความคิดที่อาจจะเป็น “ทักษะที่สำคัญที่สุดแห่งยุคนี้” อย่างการเปลี่ยนความคิด (rethink) และการทอดทิ้งความรู้แบบเดิมๆ (unlearn) ที่เป็นทักษะสำคัญในการเสริมสร้างความแข็งแกร่งและความยืดหยุ่นของกระบวนการคิดของมนุษย์ทุกคน มากไปกว่านั้น ทักษะการ “think again” นี้ยังเป็นหนทางหลักที่จะนำพาสังคมที่เต็มไปด้วยความขัดแย้งในปัจจุบันไปสู่สังคมแบบเปิดที่ยอมรับในความคิดเห็นต่างและส่งเสริมการเรียนรู้แบบตลอดชีวิตของมนุษย์ทุกคน

หนังสือเล่มนี้ถือเป็นคำเชิญให้ผู้อ่านทุกท่านยอมละทิ้งองค์ความรู้ที่ล้าสมัยและค่านิยมแบบเดิมๆที่ไม่มีประโยชน์อีกต่อไปแล้วเพื่อแทนที่ช่องว่างเหล่านั้นด้วยความยืดหยุ่น ความถ่อมตัวและความสงสัยใครรู้ที่เป็นฟันเฟืองสำคัญของความสำเร็จในโลกยุคปัจจุบัน ขอเชิญทุกท่านอ่านสรุปหนังสือ Think Again เล่มนี้กันได้เลยครับ

สั่งหนังสือ Think Again ภาษาไทย : https://s.lazada.co.th/s.krtaS?cc
สั่งหนังสือ Think Again ภาษาอังกฤษ : https://s.lazada.co.th/s.krtHi?cc

 

Adam Grant ศาสตราจารย์แห่ง Wharton School (ขอบคุณภาพจาก CNBC)

 

---

 

PART I. Individual Rethinking : Updating Our Own Views

 

Chapter 1. A Preacher, a Prosecutor, a Politician and a Scientist Walk into Your Mind

ความก้าวล้ำทางเทคโนโลยีและการเข้าถึงข้อมูลข่าวสารที่มากยิ่งขึ้นนั้นส่งผลให้ “องค์ความรู้ (knowledge)” ของมนุษยชาตินั้นเพิ่มพูนมากยิ่งขึ้นอย่างรวดเร็วในอัตราเร่ง [นักวิจัยประเมินว่ามนุษย์ในปี 2011 ต้องรับข้อมูลและองค์ความรู้ใหม่ๆมากกว่ามนุษย์ยุคก่อนหน้านั้น 25 ปีถึง 5 เท่า !!]

เมื่อองค์ความรู้มีวิวัฒนาการที่รวดเร็วมากยิ่งขึ้น มนุษย์ทุกคนก็มีความจำเป็นที่จะต้อง “ตั้งคำถาม” กับความเชื่อที่ตัวเองยึดถือมานานเพื่อ rethink และ unlearn องค์ความรู้ของตัวเองให้ทันสมัยที่สุด แต่แน่นอนว่ากระบวนการ “คิดใหม่” นั้นไม่ใช่เรื่องง่ายเลยเพราะมนุษย์คือสิ่งมีชีวิตที่มีมันสมองสุดขี้เกียจที่ชื่นชอบความรู้สึกว่าตัวเองถูกมากกว่าการรู้ว่าสิ่งที่ตัวเองคิดนั้นถูกต้องแล้วจริงๆหรือเปล่า ยิ่งคนเก่งๆที่มั่นใจในความฉลาดของตัวเองมากก็ยิ่งปรับความคิดตัวเองได้ยากขึ้นเรื่อยๆ [คุณรู้สึกอย่างไรเมื่อรู้ว่าพลูโตไม่ใช่ดาวเคราะห์และไดโนเสาร์สายพันธุ์ T-Rex นั้นอาจมีขนเหมือนนก]

โดยธรรมชาติแล้ว มนุษย์ส่วนใหญ่มักมีกรอบกระบวนการคิดที่ไม่เอื้อให้พวกเขาตั้งข้อสงสัยในความเชื่อของตัวเองเพื่อปรับกระบวนการคิดใหม่อย่างสม่ำเสมอ ซึ่งผู้เขียนได้แบ่งวิธีการคิดแบบมนุษย์ทั่วไปออกเป็น 3 ประเภท ได้แก่

• การคิดแบบนักเทศน์ (preacher) : กระบวนการคิดที่เชื่อมั่นว่าความเชื่อที่ตัวเองยึดถือนั้นคือความจริงสูงสุดที่ไม่อาจปฏิเสธได้และพร้อมปกป้องความเชื่อของตัวเองอย่างแรงกล้า
• การคิดแบบทนายความ (prosecutor) : กระบวนการคิดที่พุ่งเป้าไปที่การหาข้อโต้แย้งเพื่อล้มล้างและเอาชนะความคิดของผู้อื่นดั่งทนายที่ชนะคดีด้วยการโจมตีจุดอ่อนของอีกฝ่าย
• การคิดแบบนักการเมือง (politician) : กระบวนการคิดที่พุ่งเป้าไปที่การหาเสียงด้วยการทำทุกวิถีทางเพื่อให้ผู้คนเชื่อและอยู่ฝ่ายเดียวกันดั่งเช่นนักการเมืองทั้งหลาย

โดยในชีวิตประจำวันของมนุษย์ทุกคน พวกเรามักจะเปลี่ยนกระบวนการคิดและเลือกใส่หมวกพระนักเทศน์ ทนายความและนักการเมืองตามสถานการณ์ที่เหมาะสม แต่คนส่วนใหญ่มักลืมใส่หมวกอีกใบหนึ่งที่ถือเป็นหมวกที่สำคัญที่สุดในยุคสมัยนี้อย่าง “การคิดแบบนักวิทยาศาสตร์ (scientist)” ที่เป็นกระบวนการคิดที่ยึดมั่นในการ “ตามหาความจริง” ด้วยหลักการของเหตุผล มีความสงสัยใคร่รู้อยู่ตลอดเวลาและพร้อมที่จะปรับเปลี่ยนความคิดของตัวเองอย่างยืดหยุ่นตามหลักฐานและองค์ความรู้ล่าสุดโดยไม่มีความลำเอียง [คนส่วนใหญ่มักพึ่งพิงความลำเอียงในกระบวนการคิด อาทิ ความลำเอียงที่เห็นเฉพาะความคิดที่ตัวเองคาดหวังไว้อยู่แล้ว (confirmation bias) โดยเมินเฉยต่อความคิดที่ไม่สอดคล้องกับความเชื่อของตัวเอง จนนำมาสู่ปัญหาสังคมที่ผู้คนเลือกรับข้อมูลเพียงข้างเดียวที่ตัวเองเชื่อเท่านั้น]

นักจิตวิทยาทั่วโลกต่างเห็นตรงกันว่า “บุคคลที่สามารถเปลี่ยนความคิดของคุณได้ดีที่สุดก็คือตัวของคุณเอง” ดังนั้น ผู้อ่านทุกท่านจึงควรนำเอาหลักการคิดแบบนักวิทยาศาสตร์มายึดถือปฏิบัติในชีวิตประจำวันให้ได้มากที่สุดโดยอาศัยหลักการสร้างวงจรการคิดใหม่ (rethinking cycle) ที่เริ่มต้นจากความรู้สึกถ่อมตัว (humility) ที่ยอมรับถึง “ความไม่รู้” ของตัวเองอันก่อให้เกิดความรู้สึกสงสัยใคร่รู้ (curiosity) ที่นำไปสู่การค้นคว้าหรือทำการทดลองเพื่อค้นหาข้อเท็จจริง (discovery) อย่างเปิดใจอันนำมาสู่การเปลี่ยนความคิดใหม่ที่เกิดจากความรับผิดชอบของตัวคุณเอง

ปิดท้าย ผมเชื่อว่าหลายคนคงเคยได้ยินเรื่องราวความล้มเหลวของ Blackberry ที่ยึดมั่นกับความสำเร็จของคีย์บอร์ดของตัวเองจนไม่ยอมคิดใหม่และพ่ายแพ้ต่อ iPhone ของ Apple ไปในที่สุด แต่หลายคนอาจไม่เคยรู้เลยว่า iPhone เองก็เกือบไม่ได้ถือกำเนิดขึ้นเพราะ Steve Jobs นั้นเคยต่อต้านการทำโทรศัพท์มือถือแบรนด์ Apple มาอย่างยาวนานและเคยประกาศว่าเขาจะไม่ทำโทรศัพท์โดยเด็ดขาดจากความเชื่อเดิมของเขาที่มีต่ออุตสาหกรรมโทรศัพท์แบบดั้งเดิม แต่โชคดีที่พนักงานของ Apple ยอมทุ่มเทเวลากว่า 6 เดือนในการศึกษาถึงโอกาสและสามารถเปลี่ยนความคิดของ Steve Jobs ได้ในที่สุด เรียกได้เลยว่าเทคโนโลยีแห่งยุคสมัยอย่าง iPhone นั้นเกิดขึ้นมาจากกระบวนการ think again อย่างแท้จริง !!

 

Chapter 2. The Armchair Quarterback and the Imposter : Finding the Sweet Spot of Confidence

เชื่อว่าทุกท่านคงเคยรู้จักคนที่มีความมั่นใจในเรื่องบางเรื่องมากๆทั้งๆที่เขาแทบไม่มีความรู้ความเข้าใจในเรื่องเหล่านั้นอย่างแท้จริงเลย ตัวอย่างที่พบเห็นได้บ่อยๆก็คือ แฟนกีฬาที่มักวิพากษ์วิจารณ์ทีมกีฬาอย่างเผ็ดร้อนราวกับว่าถ้าตัวเองลงไปเป็นโค้ชหรือนักกีฬาเองแล้วจะทำผลงานได้ดีกว่า โดยหารู้ไม่ว่าการอยู่หน้าสนามกับการนั่งดูกีฬาผ่านโทรทัศน์ที่ฉายภาพมุมสูงแบบสบายๆบนโซฟานุ่มๆในบ้านนั้นแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ผู้เขียน Adam Grant เรียกกลุ่มคนที่มีความมั่นใจสูงกว่าความสามารถของตัวเองในลักษณะนี้อย่างเจ็บแสบว่า “armchair quarterback” หรือแปลง่ายๆว่า “ยอดฝีมือบนเก้าอี้” ที่เต็มไปด้วยความมั่นใจแต่ไร้ซึ่งความสามารถ

ในอีกมุมหนึ่ง โลกใบนี้ก็ยังมีคนอีกจำนวนมากที่ตกอยู่ในกลุ่มคนอีกประเภทที่มีความรู้ความสามารถในระดับสูงแต่กลับไม่มีความมั่นใจในความสามารถของตัวเอง ซึ่งอาการดังกล่าวนั้นถือเป็นอาการทางจิตเวชประเภทหนึ่งที่เรียกว่า “impostor syndrome” หรือการรู้สึกว่าตัวเองคือ “ตัวปลอม (impostor)” ที่ไม่ได้เก่งในเรื่องนั้นจริงๆและไม่ควรได้รับการชื่นชมอย่างที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งแน่นอนว่ามนุษย์หนึ่งคนนั้นสามารถมีความรู้สึกแบบ impostor syndrome ได้ในบางเรื่องและมีความมั่นใจแบบสุดโต่งเกินความสามารถของตัวเองได้ในบางเรื่องเช่นเดียวกัน

การแยกออกระหว่างระดับความรู้ความสามารถกับระดับความมั่นใจของมนุษย์นั้นถูกอธิบายโดยปรากฎการณ์ Dunning-Kruger effect ที่แสดงถึงระดับความมั่นใจในเรื่องใดเรื่องหนึ่งตามระดับขององค์ความรู้ในหัวข้อนั้นๆ โดยมนุษย์ทั่วไปมักเริ่มต้นด้วยการไม่มีความมั่นใจเมื่อตัวเองได้รู้จักกับองค์ความรู้ใหม่ๆเป็นครั้งแรก แต่เมื่อพวกเขาเริ่มมีความรู้มากขึ้น ความมั่นใจของพวกเขาต่อหัวข้อเหล่านั้นก็จะพุ่งสูงขึ้นอย่างรวดเร็วจนอาจทำให้พวกเขาหยุดพัฒนาความรู้ของตัวเองเพิ่มเติมและตกค้างอยู่บนยอดดอยอันโง่เขลา (mount stupid) ที่มีความมั่นใจเต็มเปี่ยมทั้งๆที่มีความรู้แบบงูๆปลาๆเพียงเท่านั้นเฉกเช่นเดียวกับเหล่า armchair quarterback ทั้งหลาย แต่ถ้าหากพวกเขารู้จัก think again และยอมรับต่อความไม่รู้ของตัวเอง พวกเขาก็จะค้นพบว่าโลกใบนี้ยังมีองค์ความรู้อีกมากมายให้พวกเขาได้เรียนรู้จนสามารถพาตัวออกจากยอดดอยแห่งความโง่เขลาได้สำเร็จ แต่การตระหนักถึงความไม่รู้ของตัวเองที่มีอยู่อย่างมหาศาลนั้นก็มักส่งผลทำให้ระดับความมั่นใจของพวกเขานั้นร่วงหล่นลงมาเรื่อยๆ จนกระทั่งถึงจุดหนึ่งที่พวกเขาสามารถสะสมความรู้ได้มากพออย่างแท้จริงแล้ว เมื่อนั้นความมั่นใจในตัวเองของพวกเขาถึงค่อยกลับเพิ่มสูงขึ้นอีกครั้ง [สรุปสั้นๆคือ คนรู้น้อยมักคิดว่าตัวเองเก่ง แต่คนรู้มากกลับคิดว่าตัวเองไม่เก่ง]

ดังนั้น เพื่อป้องกันไม่ให้ตัวเองแปลงกายเป็น armchair quarterback และ imposter โดยไม่ได้ตั้งใจ มนุษย์ทุกคนจึงควรพัฒนาคุณสมบัติสำคัญที่ผู้เขียนเรียกว่า “confident humility” ที่เป็นการผสมผสานระหว่าง “การยอมรับในความไม่รู้ของตัวเอง” กับ “ความมั่นใจในความสามารถในการเรียนรู้ของตัวเอง” ที่ช่วยผลักดันให้มนุษย์เลือกใส่หมวกของนักวิทยาศาสตร์เพื่อค้นหาความจริงในสิ่งที่ตัวเองไม่รู้อย่างมั่นใจและเต็มไปด้วยความศรัทธาที่มีต่อตัวเอง แต่อย่างไรก็ตาม การมีความรู้สึกแบบ impostor syndrome นั้นก็อาจเป็นแรงขับเคลื่อนที่ดีในการผลักดันให้มนุษย์ที่ไม่มั่นใจในองค์ความรู้ของตัวเองมุ่งมั่นทำงานอย่างหนักมากขึ้นเพื่อพิสูจน์ตัวเองและพัฒนาองค์ความรู้อย่างไม่รู้จบ [ส่วนการมีความมั่นใจที่สูงเกินพอดีนั้นไม่มีประโยชน์ใดๆเลย]

 

Chapter 3. The Joy of Being Wrong : The Thrill of Not Believing Everything You Think

มนุษย์มักรู้สึกตื่นเต้นและสนุกกับการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆที่มีความน่าสนใจและยอมปรับเปลี่ยนองค์ความรู้ของตัวเองทันทีหากข้อมูลที่น่าสนใจเหล่านั้นน่าเชื่อถือกว่าองค์ความรู้เดิมที่ตัวเองก็ไม่ได้ให้ความสำคัญมากเท่าไหร่ [เช่น ถ้ามีคนบอกคุณว่างาของวาฬนาร์วาลนั้นที่จริงแล้วก็คือฟันซี่เดียวของมัน คุณคงจะตอบว่า “โอ้ จริงดิ น่าสนใจดีนะ” แล้วก็เปลี่ยนองค์ความรู้ของตัวเองได้ในทันที] แต่ในทางกลับกัน หากมนุษย์ต้องพบเจอกับข้อโต้แย้งที่เกี่ยวข้องกับอัตลักษณ์และความเชื่อที่ถูกยึดถืออย่างแนบแน่นจนกลายเป็น “ตัวตน” ของตัวเองแล้วนั้น พวกเขามักจะหยิบหมวกของนักเทศน์และทนายความขึ้นมาใส่เพื่อยืนกรานปกป้องความเชื่อของตัวเองและหาข้อโต้แย้งให้อีกฝ่ายพ่ายแพ้อย่างเผ็ดร้อน

การยึดมั่นต่อชุดความเชื่อของตัวเองอย่างสนิทใจนั้นคือศัตรูตัวฉกาจของกระบวนการ rethink และ unlearn ที่ทำให้มนุษย์ไม่ยอมหยิบหมวกนักวิทยาศาสตร์ออกมาใส่เพื่อออกตามหาความจริง ดังนั้น พวกเราทุกคนจึงควรละทิ้ง (detach) การยึดติดกับความเชื่อและอุดมการณ์ที่เป็นเพียงความคิดเห็นที่เปลี่ยนแปลงได้ตามกาลเวลาของตัวเองและหันมายึดมั่นกับคุณค่า (value) ที่เหนือกาลเวลาแทนเพื่อสร้างกระบวนการคิดที่พร้อมต่อการ think again อยู่ตลอดเวลาเพื่อเดินทางไปให้ถึงคุณค่าแท้จริงที่ตัวเองยึดถือ อาทิ ผู้บริหารบริษัทที่ยึดมั่นในความยอดเยี่ยมก็จะขยันขวนขวายหาความรู้มาพัฒนาตัวเองอยู่ตลอดเวลาและพร้อมละทิ้งหลักการบริหารแบบเดิมๆที่ไม่ได้ผลแล้วในทันที ตรงกันข้ามกับผู้บริหารที่เชื่อมั่นในวิธีการแบบเดิมที่เคยสำเร็จในอดีตและไม่ยอมตั้งคำถามว่าหลักการเหล่านั้นยังสมเหตุสมผลอยู่หรือเปล่าในยุคปัจจุบัน

การเปลี่ยนความเชื่อของมนุษย์ในแต่ละครั้งนั้นต้องเริ่มต้นจากการยอมรับว่าความคิดเดิมของตัวเองนั้นผิดเสียก่อนเสมอ ซึ่งถึงแม้ว่าการยอมรับในความผิดพลาดของตัวเองนั้นเป็นสิ่งที่น่าอึดอัดและทำได้ยากยิ่ง แต่การค้นพบความผิดพลาดนั้นก็ทำให้พวกเราเดินทางเข้าไปใกล้กับความจริงมากยิ่งขึ้น ดังนั้น พวกเราทุกคนจึงควรมองการเรียนรู้ถึงความผิดพลาดเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้เพื่อเดินทางไปสู่ความจริงปลายทางและจงยินดีทุกครั้งที่ได้มีโอกาสรับรู้ว่าความคิดของตัวเองนั้นไม่ถูกต้อง เช่นเดียวกับวิธีคิดของเหล่านักพยากรณ์มืออาชีพที่มักยินดีทุกครั้งที่พวกเขาค้นพบว่าข้อสันนิษฐานของพวกเขานั้นผิดและพร้อมที่จะอัพเดทผลการพยากรณ์อย่างสม่ำเสมอเมื่อพวกเขาได้เรียนรู้ข้อมูลใหม่ๆ เพราะเป้าหมายของนักพยากรณ์เหล่านั้นอยู่ที่การพยากรณ์ผลปลายทางให้แม่นยำมากที่สุด ไม่ใช่การปรับแก้ผลการพยากรณ์ระหว่างทางให้น้อยที่สุด

 

Chapter 4. The Good Fight Club : The Psychology of Constructive Conflict

การสนทนากับบุคคลที่มีความคิดเห็นที่แตกต่างกับเรานั้นมักนำพาไปสู่การเรียนรู้ในสิ่งใหม่ๆที่ย่อมดีกว่าการเลือกสนทนาแค่กับบุคคลที่มักเออออตามความคิดของเราอยู่เสมอซึ่งไม่ได้สร้างประโยชน์อะไรเพิ่มเติมเลย ดังนั้น มนุษย์ทุกคนจึงควรให้ความสำคัญกับการพูดคุยกับบุคคลที่เห็นต่างจากเราเพื่อเรียนรู้สิ่งใหม่ๆอยู่ตลอดเวลาและหัดสร้างทักษะแห่งการโต้เถียงในเชิงบวกเพื่อสร้างวงสนทนาที่ท้าทายองค์ความรู้ระหว่างกันและกันอย่างสม่ำเสมอ [หรือถ้าคุณเป็นคนที่ไม่ชอบโต้เถียงกับคนอื่นจริงๆ ก็ขอให้หาเพื่อนร่วมทีมที่ชอบโต้เถียงด้วยเหตุผลอยู่เสมอเพื่อช่วยให้คุณกล้าออกความคิดเห็นมากขึ้น]

หลักการในการโต้เถียงที่ถูกวิธีนั้นควรจะต้องให้ความสนใจเฉพาะ “การโต้เถียงที่เกี่ยวกับงาน (task conflict)” โดยพยายามหลีกเลี่ยงเรื่องราวที่เป็นเรื่องส่วนตัวหรือความสัมพันธ์ระหว่างกันและกัน (relationship conflict) ให้มากที่สุด โดยเทคนิคที่มักใช้ได้ผลในการสร้างบรรยากาศของการโต้เถียงกันด้วยเหตุผลแบบนักวิทยาศาสตร์นั้นก็คือการตีกรอบ (framing) บทสนทนาเหล่านั้นให้เป็นดั่งการ “โต้วาที (debate)” ที่แต่ละฝ่ายควรงัดเอาเหตุผลและหลักฐานมาพูดคุยกันโดยปราศจากอารมณ์ให้ได้มากที่สุด โดยคู่สนทนาทั้งสองฝ่ายควรพูดคุยกันด้วย how (อย่างไร) ที่ชวนให้คิดถึงกระบวนการและเหตุผลมากกว่าการพูดคุยกันด้วย why (ทำไม) ที่มักเต็มไปด้วยความคิดเห็นที่ลำเอียง

 

---

 

PART II. Interpersonal Rethinking : Opening Other People’s Minds

 

Chapter 5. Dances with Foes : How to Win Debates and Influence People

มนุษย์ส่วนใหญ่มักเปรียบการโต้เถียงเป็นดั่ง “สงคราม” ที่ต่างฝ่ายต่างก็ต้องงัดอาวุธทางความคิดที่ดีที่สุดมาโจมตีฝ่ายตรงข้ามอย่างเบ็ดเสร็จ ซึ่งเอาเข้าจริงแล้ว การใช้เหตุผลที่เหนือกว่าฝ่ายตรงข้ามนั้นอาจทำให้คุณชนะการโต้วาทีกับคนที่มีความคิดเห็นต่างได้ แต่มันไม่มีทางเลยที่คุณจะสามารถเปลี่ยนแปลงความคิดของพวกเขาเหล่านั้น เมื่อวัตถุประสงค์ของการโต้เถียงกันนั้นก็คือเพื่อเปลี่ยนความคิดของผู้ที่มีความคิดเห็นไม่ตรงกัน พวกเราจึงไม่ควรมองการโต้เถียงเป็นสงคราม แต่ควรมองมันเป็นเหมือน “การเต้นรำ” ที่ต่างฝ่ายต่างก็พยายามปรับท่วงท่าการเคลื่อนไหวให้เป็นไปตามจังหวะของกันและกันโดยไม่ชี้นำอีกฝ่ายมากจนเกินไป

เทคนิคในการเต้นรับกับคนที่เห็นต่างเพื่อชักชวนให้ฝ่ายตรงข้ามหยิบหมวกนักวิทยาศาสตร์ขึ้นมาสวมใส่เพื่อพร้อมค้นหาข้อเท็จจริงไปพร้อมๆกับเรานั้นมีดังต่อไปนี้

• การมองหาจุดร่วม (common ground) ที่ทั้งสองฝ่ายเห็นพ้องต้องกันว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้องเพื่อสร้างบรรยากาศการโต้เถียงกันแบบนักวิทยาศาสตร์และส่งสัญญาณว่าเรามีความเข้าอกเข้าใจในความคิดของฝ่ายตรงข้าม เพียงแต่ว่าเราก็มีความเห็นต่างในประเด็นอื่นๆอยู่เช่นกัน [เช่น การโต้วาทีเรื่องงบประมาณของภาครัฐที่ให้กับโรงเรียนอนุบาลในสหรัฐอเมริกา ถ้าฝ่ายสนับสนุนชี้ให้เห็นว่าโรงเรียนอนุบาลนั้นช่วยสร้างรากฐานสำคัญให้กับเด็กทุกคน ฝ่ายค้านก็ควรจะเห็นด้วยกับหัวข้อนี้เพราะมันเป็นสิ่งที่ทุกคนน่าจะเห็นด้วย แต่ฝ่ายค้านเองก็สามารถตั้งคำถามชวนคิดเพิ่มเติมต่อได้ อาทิ แต่เด็กทุกคนโดยเฉพาะเด็กที่ยากจนนั้นไม่สามารถเข้าถึงโรงเรียนอนุบาลได้นะ การแบ่งงบประมาณของโรงเรียนไปช่วยพวกเขาในด้านอื่นๆอาจเป็นทางเลือกที่มีประสิทธิภาพกว่าก็ได้ ?!?]
• การเลือกใช้เหตุผลที่ปังๆเพียง 2-3 เหตุผล (less is often more) ในการโต้เถียงแทนที่จะระดมยิงเหตุผลเล็กๆน้อยๆต่างๆเข้ามาสนับสนุนแนวคิดของเรา ทั้งนี้ก็เพราะว่าคู่สนทนาที่ใส่หมวกทนายความมักจะโจมตีเหตุผลที่อ่อนแอที่สุดของเราเป็นหลักและการมีเหตุผลที่อ่อนแอมากๆนั้นมักทำให้เหตุผลที่ดีๆของเราถูกด้อยความสำคัญลง ดังนั้น เราจึงควรคัดเลือกเหตุผลที่แข็งแกร่งจริงๆที่สร้างความน่าเชื่อถือได้มากๆเพียงไม่กี่ข้อเท่านั้นพอ
• การตั้งคำถามเพื่อชวนคิดต่อแทนที่การพูดถึงแต่เหตุผลที่สนับสนุนแนวคิดของเราหรือการโจมตีเหตุผลของฝ่ายตรงข้ามเพียงอย่างเดียวเพื่อเปิดโอกาสให้อีกฝ่ายได้มีโอกาสหยิบหมวกนักวิทยาศาสตร์ขึ้นมาตั้งคำถามกับตัวเอง โดยคำถามที่ควรจะถามนั้นต้องเป็นคำถามที่ทำให้อีกฝ่ายคิดก่อนตอบและตั้งคำถามถึงโอกาสในการผิดพลาดของตัวเองเสมอ [เช่นคำถามในตัวอย่างข้างบน]

 

Chapter 6. Bad Blood on the Diamond : Diminishing Prejudice by Destabilizing Stereotypes

หนึ่งในปัญหาใหญ่ระดับโลกของมนุษย์เลยก็คือ “การแบ่งฝักแบ่งฝ่าย” ตามความเชื่อที่สั่งสมกันมาพร้อมๆกับการกำหนด stereotype (การเหมารวมเชิงอัตลักษณ์) เพื่อแยก “พวกเรา” ออกจาก “พวกมัน” ที่มีความคิดและค่านิยมที่แตกต่างกับพวกเรา ซึ่งปัญหาเหล่านี้นั้นมีตั้งแต่ การเกลียดชังกันระหว่างทีมกีฬา การทะเลาะกันระหว่างขั้วการเมือง การเหยียดสีผิวและการขัดแย้งของคนระหว่างประเทศ ทั้งๆที่คนทั้งสองฝ่ายนั้นมีความเหมือนกันมากกว่าความแตกต่างอีกมาก [นักจิตวิทยาพิสูจน์แล้วว่ามนุษย์มักโต้เถียงกับฝ่ายตรงข้ามอย่างรุนแรงที่สุดเมื่อพวกเขารู้ลึกๆในใจว่าความเชื่อของพวกเขานั้นผิด]

โดยผู้เขียน Adam Grant ได้พยายามทดลองแนวทางในการเปลี่ยนความคิดของคนที่มีต่อศัตรูขั้วตรงข้ามหลากหลายวิธี โดยวิธีการที่ดีที่สุดนั้นก็เหมือนกับเทคนิคในบทก่อนหน้า นั่นก็คือ การมองหาจุดร่วมไปพร้อมๆกับการตั้งคำถามที่ชวนให้คิดถึงความรู้สึกของอีกฝ่ายและทบทวนว่าหลักเกณ์ในการตั้ง stereotype ของพวกเขานั้นมันสมเหตุสมผลแล้วจริงหรือ อาทิ การถามหาเหตุผลหรือหลักฐานที่จะสามารถทำให้พวกเขาเปลี่ยนความคิดเห็นได้ (what evidence would change your mind?) เพื่อกระตุ้นให้ฝ่ายตรงข้ามทบทวนความเชื่อของตัวเองและมองหาความเป็นไปได้ว่าตัวเองคิดผิด หรือ การถามถึงจุดเริ่มต้นที่ทำให้พวกเขาเชื่อมั่นในความคิดเหล่านั้นและตั้งคำถามถึงความสมเหตุสมผลในการเกลียดชังอีกฝ่ายจากจุดเริ่มต้นดังกล่าว อาทิ การตั้งคำถามต่อแฟนเบสบอลของทีม Boston Red Sox ที่มักเป็นชาวเมือง Boston ว่าถ้าหากคุณเกิดที่มหานครนิวยอร์ค ครอบครัวของคุณก็จะเป็นแฟนกีฬาของทีม New York Yankees แน่นอน ถ้าเป็นแบบนั้น คุณยังจะรู้สึกรังเกียจแฟนเบสบอลของทีม New York Yankees อยู่จริงๆเหรอ

[นอกจากนั้นแล้ว การนัดให้คนที่เห็นต่างทั้งสองฝ่ายมาพูดคุยกันตัวเป็นๆแบบเปิดอกด้วยเหตุและผลก็มีส่วนช่วยลดปัญหาการแบ่งฝักแบ่งฝ่ายนี้ได้เช่นกัน แต่ในหลายครั้ง แต่ละฝ่ายมักจะมองคนฝ่ายตรงข้ามที่ตัวเองมีโอกาสได้คุยด้วยเป็นเหมือนข้อยกเว้นที่ไม่เหมือนกับคนในขั้วตรงข้ามส่วนใหญ่อยู่ดี]

 

Chapter 7. Vaccine Whisperers and Mild-Mannered Interrogators : How the Right Kind of Listening Motivates People to Change

ไม่น่าเชื่อว่าประเทศพัฒนาแล้วอย่างสหรัฐอเมริกานั้นจะมีกลุ่มประชาชนจำนวนมากที่ต่อต้านการฉีดวัคซีน (anti-vaxxer) จากความเชื่อกึ่งทฤษฎีสมคบคิดที่ส่งต่อกันมาจนทำให้โรคติดต่ออย่างโรคหัดที่โลกเคยกำราบได้เกือบสูญสิ้นแล้วกลับมาเติบโตอีกครั้งจากการที่พ่อแม่จำนวนไม่ยอมให้ลูกของตัวเองฉีดวัคซีน ความพยายามในการให้ความรู้หรือบีบบังคับกลุ่มพ่อแม่เหล่านั้นให้ยอมให้ลูกของพวกเขาได้รับวัคซีนนั้นล้วนไม่เป็นผล การใส่หมวกเป็นพระนักเทศน์และทนายความนั้นมีแต่จะทำให้กลุ่ม anti-vaxxer รู้สึกโกรธที่โดนสั่งสอนหรือเหยียมหยามและต่อต้านการฉีดวัคซีนมากขึ้นเรื่อยๆ

แต่ก็โชคดีที่ระบบสาธารณสุขของสหรัฐอเมริกาเริ่มมองเห็นวิธีการแก้ปัญหาที่มีประสิทธิผลเป็นอย่างดีด้วยการส่งผู้เชี่ยวชาญในการเปลี่ยนความคิดของกลุ่ม anti-vaxxer ที่มีชื่อเรียกว่า vaccine whisperer เข้าไปพูดคุยกับคนกลุ่มนั้นโดยมีวัตถุประสงค์ในการเชิญชวนให้พ่อแม่ anti-vaxxer ทบทวนความเชื่อของตัวเองโดยไม่ยัดเยียดข้อมูลใดๆผ่านการ “รับฟังอย่างตั้งใจ” เพื่อเข้าใจมุมมองของพวกเขาโดยไม่มีอคติก่อนที่จะตั้งคำถามปลายเปิดเพื่อกระตุ้นให้กลุ่ม anti-vaxxer หยิบหมวกนักวิทยาศาสตร์มาสวมใส่ เมื่อถึงเวลาที่เหมาะสม ผู้เชี่ยวชาญเหล่านั้นถึงค่อยหาจังหวะขอโอกาสในการให้ข้อมูลที่ถูกต้องเกี่ยวกับแวคซีนและปิดท้ายด้วยการเปิดให้พ่อแม่เหล่านั้นเป็นคนตัดสินใจเลือกให้ลูกไปฉีดวัคซีนด้วยตัวเอง เมื่อพวกเขาเข้าใจถึงข้อเท็จจริงของการฉีดวัคซีนมากยิ่งขึ้น พวกเขาก็จะมีความเป็นเจ้าของ (ownership) ของความคิดใหม่ของตัวเองและช่วยเผยแพร่วิธีคิดเหล่านั้นต่อให้กับคนอื่นๆ [ศาสตร์ในการเปลี่ยนความคิดผ่านบทสนทาในลักษณะนี้เรียกว่า motivational interviewing]

ดังนั้น นอกจากความพยายามสร้างบทสนทนาระหว่างนักวิทยาศาสตร์ด้วยกันเองแล้ว การรับฟังอย่างตั้งใจและการให้อิสรภาพในการตัดสินใจโดยไม่ยัดเยียดให้แก่คู่สนทนานั้นยังถือเป็นอีกหนึ่งองค์ประกอบที่ช่วยลดแรงต้านทานได้อย่างมีประสิทธิภาพอีกด้วย

 

การประท้วงของกลุ่ม anti-vaxxer ในอังกฤษ (ขอบคุณภาพจาก telegraph)

 

---

 

PART III. Collective Rethinking : Creating Communities of Lifelong Learners

 

Chapter 8. Charged Conversations : Depolarizing Our Divided Discussions

ปฏิเสธไม่ได้เลยว่าหนึ่งในปัญหาเชิงโครงสร้างทางสังคมที่ใหญ่ที่สุดในโลกยุคปัจจุบันก็คือ “การแบ่งขั้ว (polarization)” ของผู้คนออกเป็น “สองฝ่าย” ตามความเชื่อที่ตรงกันข้ามกัน ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มคนที่สนับสนุนการทำแท้งกับกลุ่มคนที่ต่อต้านการทำแท้ง หรือ กลุ่มคนที่สนับสนุนและกลุ่มต่อต้านประธานธิบดี Donald Trump [และการแบ่งฝ่ายทางการเมืองอย่างชัดเจนในสังคมไทย] ซึ่งล้วนถูกเร่งโดย social media และสื่อที่มักชอบนำเสนอเฉพาะกลุ่มความคิดแบบสุดโต่งมานำเสนอ

ซึ่งความขัดแย้งของผู้คนที่มักแตกออกจากกันเป็นสองขั้วนั้นมีต้นตอสำคัญมาจากความลำเอียง binary bias ที่สมองสุดขี้เกียจของมนุษย์มักมองทุกสิ่งทุกอย่างเป็นเพียงแค่สีขาวหรือสีดำ ทั้งๆที่จริงแล้ว โลกของเรานั้นมีความซับซ้อน (complexity) อย่างสูงและเต็มไปด้วยสีเทาหลากเฉดสี เพียงแต่ว่าคนส่วนใหญ่นั้นไม่ได้คิดถึงความซับซ้อนเหล่านั้น เช่น คนส่วนใหญ่มักแบ่งกลุ่มคนที่มีความเชื่อเรื่องโลกร้อนออกเป็นเพียงแค่ 2 กลุ่ม ได้แก่ กลุ่มคนที่เชื่อว่าปัญหาโลกร้อนเป็นปัญหาใหญ่ที่สุดของมนุษยชาติกับกลุ่มคนที่เชื่อว่าโลกร้อนนั้นเป็นเรื่องหลอกลวง ทั้งๆที่จริงๆแล้ว โลกใบนี้ยังมีกลุ่มคนที่อยู่ระหว่างความสุดโต่งอีกมากมายหลายกลุ่ม อาทิ กลุ่มคนที่คิดว่าโลกร้อนมีจริงแต่ไม่คิดว่ามันจะส่งผลร้ายแรง หรือ กลุ่มคนที่คิดว่าเดี๋ยวปัญหานี้ก็ได้รับการแก้ไขเมื่อถึงคราวจำเป็น

งานวิจัยของห้องแล็บ Difficult Conversation Labs ของมหาวิทยาลัย Columbia ค้นพบว่าการทำให้ผู้คน “ตระหนักถึงความซับซ้อน” ของข้อถกเถียงต่างๆที่มักมีทั้งข้อดี ข้อเสียและข้อที่ยังสรุปไม่ได้อย่างชัดเจนนั้นมีส่วนช่วยให้ผู้คนที่อยู่ขั้วตรงข้ามกันนั้นสามารถหยิบหมวกนักวิทยาศาสตร์ขึ้นมาใส่เพื่อพูดคุยถกเถียงกันด้วยเหตุผลและตกลงประนีประนอมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตรงกันข้าม การอวยเหตุผลของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งแบบสุดโต่งนั้นมีแต่จะเป็นการผลักดันให้ผู้ที่มีความคิดในอีกฝั่งต่อต้านและยืนหยัดต่อความเชื่อตัวเองมากยิ่งขึ้น ดังนั้น แทนที่เราจะไปบอกกลุ่มคนที่คิดต่างว่าพวกเขาคิดผิดอย่างไร เราควรชวนพวกเขามาพูดคุยถึงข้อดีและข้อเสียของแนวคิดของแต่ละฝ่าย พร้อมๆกับการยอมรับว่าแนวคิดของเราก็อาจมีจุดอ่อนในบางเรื่องและการแก้ไขปัญหาอันซับซ้อนนี้อาจไม่มีคำตอบที่ดีที่สุดเพียงคำตอบเดียว

 

Chapter 9. Rewriting the Textbook : Teaching Students to Question Knowledge

หนึ่งในต้นเหตุสำคัญที่ทำให้ผู้คนส่วนใหญ่ในยุคปัจจุบันนั้นไม่ค่อยมีทักษะในการ rethink และ unlearn อยู่เลยนั้นก็คือ “ระบบการศึกษา” ที่อาศัยการสอนแบบ lecture ที่ให้นักเรียนฟังความข้างเดียวจากคุณครูผู้สอนโดยไม่มีการกระตุ้นให้เกิดความสงสัย การตั้งคำถามและการคิดวิเคราะห์ที่เป็นพื้นฐานสำคัญของกระบวนการ think again

ระบบการศึกษาที่เอื้อต่อการสร้างทักษะ think again ที่สำคัญมากในโลกยุคปัจจุบันจึงควรเน้นไปที่การพัฒนารูปแบบการสอนแบบ active learning ที่เปิดโอกาสให้ผู้เรียนได้มีส่วนร่วมในการคิดวิเคราะห์ ทดลองและออกความเห็นผ่านเครื่องมือประกอบการสอน อาทิ การเปิดให้นักเรียนได้แสดงความคิดเห็น การทำ roleplay ระหว่างนักเรียน การแบ่งกลุ่มเพื่อช่วยกันแก้ปัญหาและการจำลองสถานการณ์ผ่านเกมหรือโปรแกรม simulation [ผู้เขียน Adam Grant ถึงกับให้นักเรียนเป็นผู้กำหนดแนวทางและหัวข้อการเรียนของคาบเรียนหนึ่งคาบเองเสมอ ซึ่งนักเรียน Wharton ก็สามารถสร้างสรรค์คลาสเรียนที่น่าสนใจได้มากมาย อาทิ passion talks ที่เปิดให้นักเรียนอาสาสมัครมาสอนเรื่องราวที่ตัวเองชื่นชอบให้กับคนอื่น นอกจากนั้น Adam Grant ยังมอบหมายงาน think again ที่ให้นักเรียนอัด podcast หรือ TED talk ที่มีเนื้อหาท้าทายความเชื่อแบบเดิมๆอย่างมีเหตุผล]

ที่สำคัญที่สุด การปลูกฝังแนวคิดแบบ think again ให้กับเด็กนั้นควรเริ่มตั้งแต่ในวัยอนุบาลและวัยประถมเพื่อสร้างพื้นฐานให้พวกเขาเข้าใจว่าความยืดหยุ่นทางความคิดและการเรียนรู้ตลอดเวลานั้นเป็นสิ่งที่ดี ซึ่งสามารถทำได้หลากวิธี อาทิ การให้นักเรียนวาดรูปบ้านอย่างน้อย 4 แบบเพื่อกระตุ้นให้พวกเขาเข้าใจว่าสิ่งต่างๆนั้นไม่ได้มีแค่แบบเดียว การเปิดให้นักเรียนวิจารณ์รูปของกันและกันเพื่อปรับปรุงให้รูปเหล่านั้นสวยขึ้นเรื่อยๆซึ่งเป็นการสอนให้นักเรียนรับฟังความคิดเห็นที่มีประโยชน์ของผู้อื่น หรือ การให้นักเรียนแก้ไขตำราเรียนที่ล้าสมัยเพื่อให้พวกเขารับรู้ว่าองค์ความรู้นั้นมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

ปิดท้าย ผู้ใหญ่ทุกคนควรเลิกถามเด็กว่า “โตขึ้นหนูอยากเป็นอะไร” เพราะโลกใบนี้มันช่างกว้างใหญ่และมีโอกาสมากมายในอนาคตที่เราไม่ควรตีกรอบความคิดของพวกเขา เนื้อหาทั้งหมดในบทนี้ยังสามารถใช้งานกับผู้ใหญ่ได้ด้วยเช่นกัน

 

Chapter 10. That’s Not the Way We’ve Always Done It : Building Cultures of Learning at Work

ในปี 1986 โศกนาฏกรรมครั้งใหญ่แห่งวงการอวกาศก็ได้เกิดขึ้นเมื่อยานอวกาศ Challenger ระเบิดหลังจากการขึ้นบินเพียง 73 วินาทีจากสาเหตุของความผิดพลาดของชิ้นส่วนที่มีชื่อว่า O-ring ที่เครื่องเร่งความเร็วจรวดหลุดออกมาขณะปล่อยยาน แต่เรื่องที่ไม่น่าเชื่อเลยก็คือว่าทีมวิศวกรระดับหัวกะทิของ NASA นั้นได้ค้นพบโอกาสการเกิดความผิดพลาดนี้ตั้งแต่ก่อนปล่อยยานแล้ว แต่พวกเขาก็ยังให้ไฟเขียวแก่ภารกิจครั้งนี้อยู่ดีเพียงเพราะว่าปัญหานี้เคยเกิดขึ้นมาแล้วหลายรอบแต่ภารกิจครั้งก่อนๆหน้าก็ไม่เคยล้มเหลวจนคร่าชีวิตนักบินอวกาศถึง 7 คนแบบครั้งนี้มาก่อนเลย

อีก 17 ปีต่อมาในปี 2003 โศกนาฏกรรมในลักษณะเดียวกันก็ได้เกิดขึ้นอีกครั้งกับ NASA เมื่อยานอวกาศ Columbia เกิดระเบิดขึ้นขณะเดินทางกลับมายังโลก โดยถึงแม้ว่าทีมวิศวกรได้เห็นความผิดพลาดของชิ้นส่วนโฟมที่หลุดออกมาจากถังเชื้อเพลิงขณะยานขึ้นบิน แต่พวกเขาก็คิดว่าปัญหานี้เป็นเรื่องเล็กน้อยที่เคยเกิดขึ้นมาก่อนและไม่น่าก่อให้เกิดอันตรายใดๆจนปล่อยให้ยานอวกาศลำนี้กลับสู่ชั้นบรรยากาศและเกิดเหตุร้ายซึ่งคร่าชีวิตนักบินอวกาศอีก 7 คนขึ้นในที่สุด

สาเหตุใดถึงทำให้องค์กรที่มีแต่ทีมงานระดับหัวกะทิอย่าง NASA นั้นถึงไม่สามารถ think again และยอมปล่อยให้เหตุการณ์ที่น่าจะป้องกันได้นี้เกิดขึ้น ?!? คำตอบก็คงหนีไม่พ้นวัฒนธรรมองค์กรของ NASA ที่เชิดชูความสำเร็จที่มีแต่จะสร้างความเชื่อมั่นในตัวเองที่มากเกินพอดีให้แก่เหล่าวิศวกรจนไม่เอื้อให้เกิดการคิดใหม่และเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา [ลองคิดดูว่าถ้าหากมีคนใน NASA กล้าถามคนอื่นว่า “how do you know” ว่าความผิดพลาดเล็กน้อยนี้มันปลอดภัยจริงๆ ทุกคนคงเริ่มตั้งคำถามและค้นพบว่าไม่มีใครได้ตรวจสอบความเสี่ยงนี้จริงๆเลย โศกนาฏกรรมสองครั้งนี้ก็อาจไม่เกิดขึ้น]

การสร้างกระบวนการ think again นั้นจึงไม่ได้ถูกจำกัดแค่ในระดับบุคคล แต่องค์กรทุกองค์กรก็ควรสร้าง “learning culture” หรือวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ที่เอื้อให้พนักงานทุกคนเกิดกระบวนการคิดใหม่อย่างสม่ำเสมอเพื่อสร้างนวัตกรรมใหม่ๆและลดโอกาสการเกิดความผิดพลาดที่เสียหายอย่างร้ายแรง ซึ่งมีองค์ประกอบสำคัญ 2 ประการ ได้แก่

• Psychological safety : การสร้าง “ความรู้สึกปลอดภัย” ให้กับพนักงานทุกคนเพื่อให้พวกเขาสามารถเสี่ยงลองผิดลองถูกและท้าทายความคิดของผู้อื่นอย่างมีเหตุผลได้โดยไม่ต้องกลัวการถูกลงโทษ ซึ่งวัฒนธรรมข้อนี้จะเกิดขึ้นได้นั้นต้องเริ่มจากการที่ผู้นำทำให้ดูเป็นตัวอย่าง เช่น การที่ผู้นำออกมาพูดถึงความผิดพลาดของตัวเองอย่างเปิดเผย [ผู้เขียนเคยแนะนำให้ Melinda Gates อัดคลิปตัวเองอ่านคำวิพากษ์วิจารณ์ของพนักงานมูลนิธิ Gates Foundation ที่กรอกมาในแบบสำรวจประจำปีเพื่อส่งสัญญาณว่าเธอพร้อมพัฒนาตัวเองและรับฟังความคิดเห็นของทุกคนอย่างเปิดเผย]
• Process accountability : การสร้างความรับผิดชอบต่อ “คุณภาพของกระบวนการ” ที่นำไปสู่ผลลัพธ์ไม่ใช่แค่การให้ความสำคัญแต่กับผลลัพธ์เพียงอย่างเดียว เพื่อให้พนักงานทุกคนเรียนรู้และพัฒนากระบวนการให้ดีที่สุดอยู่เสมอโดยไม่ยึดติดกับกระบวนการแบบเดิมๆที่เคยได้รับผลลัพธ์ที่ดี เพราะความสำเร็จจากกระบวนการที่ไม่ได้เรื่องนั้นเป็นเพียงแค่โชค แต่ความล้มเหลวที่เกิดจากกระบวนการที่ดีนั้นคือการเรียนรู้ชั้นเลิศ ดังนั้น องค์กรทุกที่ควรยกเลิกการมี best practice ที่เป็นแนวทางที่ดีที่สุดในอดีตและให้ความสำคัญกับการหา better practice ที่ดีกว่าแทน [ตัวอย่างกระบวนการที่ดีก็คือกระบวนการตัดสินใจของ Amazon ที่ทีมงานจะต้องสรุปปัญหาที่ต้องการแก้ไข แนวทางการแก้ไขในอดีตที่ไม่ได้ผลและเหตุผลที่ทำให้แนวทางการแก้ไขที่นำเสนอนี้ตอบโจทย์กว่าแต่ก่อนเป็นกระดาษ 6 หน้าและจัดประชุมทีมงานที่เกี่ยวข้องอย่างเป็นระบบเพื่อวิเคราะห์ถึงคุณภาพของโครงการนั้นๆอย่างครอบคลุม]

เมื่อองค์กรสามารถสร้างความรู้สึกปลอดภัยในการท้าทายความคิดแบบเดิมๆและความรับผิดชอบต่อกระบวนการคิดให้แก่พนักงานทุกคนแล้ว องค์กรเหล่านั้นก็จะเต็มไปด้วยพนักงานที่มีอิสรภาพในการ think again ได้อย่างเต็มที่และเกิดเป็น “เครือข่ายแห่งการท้าทาย (challenge network)” ที่ทุกคนสามารถท้าทายความคิดของกันและกันได้โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ความคิดเหล่านั้นดียิ่งขึ้นไปมากกว่าเดิม

 

การระเบิดของยาน Challenger ในปี 1986 (ขอบคุณภาพจาก CNN)

 

---

 

PART IV. Conclusion

 

Chapter 11. Escaping Tunnel Vision : Reconsidering Our Best-Laid Career and Life Plans

ผมเชื่อว่าผู้อ่านทุกท่านน่าจะเคยรู้สึกหรือรู้จักคนที่ไม่มีความสุขกับชีวิตหรือหน้าที่การงานในปัจจุบันของพวกเขาอยู่บ้าง ส่วนตัวผมเองนั้น ผมเห็นคุณหมอหลายคนที่ประสบกับปัญหานี้ ย้อนกลับไปในอดีต พวกเขาเหล่านั้นล้วนตัดสินใจเลือกเรียนคณะแพทย์ศาสตร์จากเหตุผลหลักอยู่ 3 ข้อ ไม่ว่าจะเป็นการตามความฝันในวัยเด็ก ตามค่านิยมของพ่อแม่หรือตามกลุ่มเพื่อน โดยที่หลายๆคนนั้นไม่ได้เข้าใจอย่างแท้จริงว่าชีวิตของการเป็นแพทย์นั้นมีบททดสอบอะไรบ้าง ทั้งการเรียนอย่างหนักนานเป็น 10 ปีและการออกไปทำหน้าที่แพทย์ใช้ทุนในชนบท แต่เชื่อไหมครับว่า คุณหมอที่ไม่มีความสุขในอาชีพเหล่านั้นส่วนใหญ่ก็ยังคงทนเรียนหรือทำงานต่อไป

เมื่อมนุษย์อุทิศตนให้กับสิ่งที่พวกเขาวางแผนไว้แล้วแต่มันก็ยังไม่ประสบความสำเร็จหรือสัมฤทธ์ผลตามที่คาดหวังนั้น พวกเขาก็มักเลือกที่จะทุ่มเทแรงกายและเวลาอย่างหนักมากยิ่งขึ้นเพื่อพิชิตเป้าหมายนั้นแทนที่จะหันกลับมาคิดทบทวนว่าสิ่งที่เขาเคยวางแผนไว้ในอดีตนั้นมันยังเป็นสิ่งที่พวกเขาต้องการในปัจจุบันอยู่จริงหรือเปล่า ปรากฎการณ์ในลักษณะนี้มีชื่อเรียกตามหลักจิตวิทยาว่า “escalation of commitment” หรือ “การทวีคูณความผูกมัด” ที่พวกเขามักจะรู้สึกเสียดายกับทรัพยากรที่ทุ่มเทลงไปในอดีตและต้องการที่จะพิสูจน์ว่าความคิดในอดีตของตัวเองนั้นคือสิ่งที่ถูกต้อง ทั้งๆที่จริงๆแล้วประสบการณ์และสถานการณ์ในวันนี้มันช่างแตกต่างจากตอนที่คุณเริ่มตั้งความคิดเหล่านั้นขึ้นมาอย่างสิ้นเชิง

ไม่ว่าจะเป็นเรื่องอาชีพการงาน ความสัมพันธ์หรือความสุข กระบวนการ think again ที่ Adam Grant ได้ถ่ายทอดมาตลอดทั้งเล่มนั้นก็สามารถนำมาปรับใช้ได้กับทุกองค์ประกอบในชีวิตของพวกเราทุกคน ดังนั้น ผู้อ่านทุกท่านจึงควรแบ่งเวลาปีละประมาณ 2 ครั้งเป็นอย่างน้อยเพื่อมานั่งทบทวนความคิดของตัวเองว่าทุกอย่างนั้นอยู่ในเส้นทางที่คุณต้องการที่สุดแล้วหรือยังและอะไรคือสิ่งที่คุณอยากเรียนรู้หรือลงมือทำเพื่อช่วยเหลือผู้อื่นมากที่สุดภายในช่วงระยะเวลา 1-2 ปีข้างหน้า [เพราะการได้สร้างประโยชน์ให้แก่ผู้อื่นนั้นคือบ่อเกิดของความสุขในชีวิต คนเรามักค้นพบ passion ของตัวเองระหว่างการทำงานที่มีความหมาย ไม่ใช่จากการนั่งรอคอยให้ตัวเองคิดออกว่า passion คืออะไร]

ปิดท้าย ผมเห็นคุณหมอหลายท่านที่ผมรู้จักเป็นการส่วนตัวเลือกที่จะเปลี่ยนความคิดของตัวเองออกไปจากเส้นทางที่ตัวเองเคยวางไว้ในอดีต บางคนผันตัวไปเปิดร้านอาหาร บางคนหันไปประกอบอาชีพที่ปรึกษาธุรกิจและบางคนก็กลายมาเป็นเจ้าของกิจการที่ประสบความสำเร็จ จงจำไว้เสมอว่าตัวตนของคุณนั้นเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลาและการทบทวนความคิดของตัวเองอยู่เป็นระยะๆนั้นคือหนทางในการสร้างชีวิตที่สมบูรณ์

ป.ล. หนังสือเล่มนี้อาจมีเนื้อหาที่ล้าสมัยที่ต้อง unlearn และ rethink ใหม่ในอนาคต ผู้อ่านทุกท่านจนหยิบหมวกนักวิทยาศาสตร์ของตัวเองขึ้นมาเพื่อ think again

 

สั่งหนังสือ Think Again ภาษาไทย : https://s.lazada.co.th/s.krtaS?cc
สั่งหนังสือ Think Again ภาษาอังกฤษ : https://s.lazada.co.th/s.krtHi?cc

 

<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>

 

<<< ที่สำคัญ อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ๆของผมนะครับ [CLICK] >>>

 

<<< ปิดท้าย สิ่งที่ผมทำสรุปมานั้นเป็นเพียงแค่เนื้อหาส่วนที่ผมสนใจที่สุดของหนังสือเล่มนี้ สำหรับเพื่อนๆที่ถูกใจสรุปของหนังสือเล่มนี้ อย่าลืมซื้อหนังสือเล่มเต็มและอุดหนุนผู้เขียนกันด้วยนะครับ ขอบคุณที่ติดตามครับผม >>>